基于价值链(VC)发展的制造企业业务流程再造(BPR)实证研究

0 引 言

    在“分工可以提高劳动生产率”观念影响下，现代企业都按照分工原则建立了相应的职能型组织结构。然而过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂开来，不仅造成“各自为政”，还使流程产生空白或重叠区域，从而引起事件搁置或多头领导，引发管理混乱。随着价值链管理（Value Chain Management，VCM）和业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的发展，逐渐为企业的经营管理提出了一个全新思路：企业业务流程就是一个价值链，而价值链竞争已成为企业竞争的主要形式，企业只有对价值链各个环节进行有效“再造”，建立以“流程导向”的企业组织形式，才有可能获得真正、持久的核心竞争力。

    随着价值链内涵扩展，价值链管理内容从企业内部发展到外部，进而发展到企业间虚拟价值链和基于循环经济的绿色价值链；这使BPR也从单一工序（或流程）转变到整个企业流程再造，进而发展到虚拟企业构建和循环经济绿色价值链再造。本文以价值链工程（Value Chain Engineering，VCE）发展为基础，从深度和广度层面对BPR变化进行实证研究。

1 价值链管理与业务流程重组

    1.1 企业价值链与价值链管理

    1985年，Michael E·Porter在《竞争优势》中提出价值链的概念，认为企业业务流程就是一个价值链，只有对价值链各环节有效地管理，才能真正获得市场竞争优势，而企业价值增值过程，可分为相互独立的多个价值活动，并且有机组合形成了价值链。Porter把这些活动分为基本活动和辅助活动两大类：基本活动，涉及产品物流过程中的各种活动；辅助活动，通过提供外购投入、技术、人力资源及各种企业范围的职能来支持基本活动，见图1。

图1 企业的价值链

    价值链管理，是对企业价值链的计划、分析、调整和控制，使企业内部各个环节作业连成整体，按照“链”的特征组合业务流程，使其既“链”又“锁”地处理资金流、物流和信息流。价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，企业只有以独特方式重组价值链体系中的环节和提升各环节层次，才能向顾客转移尽可能多的价值，从而使企业获取或增强竞争优势。

    顾客需求日益多样化，价值链增值环节日益增多，一个企业很难对产品涉及的整个价值链进行有效管理，这就引发了价值链分解与整合问题，因而如何进行价值链分解与整合，成为价值链管理中的重点。

    1.2 业务流程再造（BPR）

    1993年，Hammer和Champy在《企业再造》中对BPR做出了定义，认为：BPR关注的要点是企业的业务处理流程，一切“再造”工作都是围绕业务流程展开的，在这一基础上，BPR从深度和广度两个层面得以扩展。深度上：BPR首先对业务流程改进并优化，减少浪费，提高效率；其次对业务流程再设计，使价值链上信息共享；最后完成业务流程彻底再造，诞生一个全新流程。广度度上：BPR可以存在于一个部门、一个企业或一个产业链中；BPR可以是局部的、内部的流程再造，也可以是界面再设计或产业网络再设计，见图2。

图2 流程再造的深度和广度