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海尔互联工厂深度透视:独家探秘智能制造的中国模式

2018/4/28    来源:中外管理杂志    作者:史亚娟  庄文静      
关键字:海尔互联工厂  智能制造  
海尔,从2012年开始规划建设互联工厂,大踏步向智能制造探路。海尔的目标是要用搭建COSMOPlat的经验助力中国制造,并实现全球引领,开创继福特流水线、丰田精益生产后的第三种模式:物联网时代的商业模式。

    3.互联工厂,本质是“共创共赢”生态圈

    形象地说,依托COSMOPlat智能制造平台,海尔互联定制可让每个用户自己“制造”家电。但这背后的关键,仍然基于“人单合一”模式。

    “人单合一”始自2005年,是海尔CEO张瑞敏提出并命名的一种全新商业模式。经过长达12年的探索,“人单合一”如今已进入2.0时代,有了新内涵,即建立一个互利共生的平台。

    张瑞敏曾在海尔创业29周年纪念会上这样解释:“企业平台化”对应的是企业的互联网思维,即企业无边界;“员工创客化”对应的是员工价值体现,即让员工成为自主创业的创新者;“用户个性化”对应的是企业的互联网宗旨,即创造用户全流程最佳体验。

    在张瑞敏眼里,2.0版本的“人单合一”,就体现在以上“三化”上,海尔不仅要颠覆原有传统模式,还要建立起共创共赢新模式。

    从实践上看,“人单合一”的新诉求,无不倒逼着海尔对组织颠覆、流程升级,机制创新等方面进行探索,最终自主研发了“人单合一”在制造业的落地载体——COSMOPlat;反之,COSMOPlat又为“人单合一”提供验证和支持,所有数据都会在COSMOPlat平台运营、管理。

    以COSMOPlat为依托的海尔“智造”,并非简单的机器换人或自动化。最重要的,它让互联工厂超越了传统工厂的概念,以用户为中心,全流程资源并联形成了一个共创共赢的生态圈。而要支撑这个生态圈,必须从传统组织变成一个平台。

    “具体到整个供应链上,包括设计师、模块商(上游供应商)、互联工厂、车小微(负责物流配送)等各环节都要转型,由传统串联的部门组织,变成共同面向用户的一个个‘小微’,中央空调互联工厂就是其中一个‘小微’。”杨伟欣说。

    王勇带领的焊接班,则被看作一个小“小微”。在中央空调互联工厂,有8条线体(生产线)、42个小“小微”。与海尔集团旗下一些“小微”财务和用人独立不同,这些生产车间处处涌现的小“小微”,只是单元机构,但也要单独算投入产出,并可利用海尔平台资源,如借助外力来改进工艺。

    王勇主要负责整道焊接工序的管理。他于2000年进入海尔,在多年焊接经验积累中,不断学习,从一名普通操作工成为焊接班长。2016年至今,他带领团队进行课题攻关3个,个人创新成果6项。现在他是青岛市二级焊接技师。

    为更好提升,王勇每年都要在公司组织下外出学习。学习中他会带着问题寻找解决方案,通过思考实现岗位创新。

    在海尔互联工厂,每个工人都会被予以一个身份——“创客”。像王勇这样的创客,如果他的创新方案被采纳,则会被充分尊重,并可得到相应激励。王勇就是因为提出一项优化建议,使储液器焊缝从4道缩短为2道,成本直降一半,被评为“创客明星”。而改进后的这个部件,也以其名字命名为“王勇储液器”。

    “自动打包机”发明人,赵宇,是另一典型。在他负责的线体里,打包曾是流失率最高的工序,三四个月就要换人。因为以机器为中心拿着包装跑圈缠膜,一天下来常常头晕目眩。“岗位枯燥,没有技术含量;用力不均还会缠不紧,运输中风一吹就散,送到用户那儿常被抱怨‘送来的是不良品’,第一印象分就直接扣掉了。”赵宇告诉《中外管理》:后来我观察中间有轴的和面机,竟和打包机原理惊人的相似,有想法后就找到平台资源方一起改善工艺……现在,这岗位完全由机器代劳了,当机组运送到打包工序后,以前打包一台机组至少要20分钟,现在5分钟就能完成;解放了人力,包装严丝合缝不会散,用户再未因此而抱怨过。

自动打包

图5 自动打包

    除了王勇、赵宇,中央空调互联工厂涌现的创客,不胜枚举。行走在车间,你会发现线体创新成果展示区、创客明星展示屏,处处可见。

    张瑞敏更是在视察中央空调互联工厂时,对该组织平台彰显的“人的价值”给予肯定。他说:“机器换人只是解决了效率问题,但把工人真正变成了创客,与平台各方共创用户价值,才是互联工厂的核心本质。

    在张瑞敏看来,“人的价值”分为两部分:用户价值和员工价值。结合起来,就是海尔人单合一的基础所在——把用户需求与员工创造价值连接在一起。

    “在海尔有创新基因的土壤上,每位员工的创新积极性都得以充分发挥,员工个人价值提升后,为用户提供解决需求的能力也得到了相应增长……而最终的目标,就是在迈进物联网的同时,实现为用户定制美好生活解决方案的愿景。”他说。

    4.越是“智造”,背后越是“人本”

    用户需求驱动下的员工创新,除与绩效、奖励等员工创造的价值挂钩外,作为管理者,更要善于营造一种人性化的宽松氛围。更重要的,这亦彰显出COSMOPlat为依托的海尔“智造”背后,不可或缺的人本关怀。

    《中外管理》记者在休息区还看到一个体现员工心情晴雨表的看板。在这块特殊区域,员工可用表情符号表达心情,“憨笑”代表愉快,“微笑”代表一般,“撇嘴”代表不愉快。杨伟欣鼓励员工在开始一天工作前就展露自己的状态,各线体班长还会重点关注心情低落的员工,如有不适合工作的状态,并给予调休。

心情看板

图6 心情看板

    这引发了记者们的好奇,杨伟欣讲述了“心情看板”背后的小插曲:某员工因妈妈生病情绪低落,造成了当天生产线冷酶泄漏。冷酶本身成本高且出问题后就得全部回收,这意味着,这台机器一天的工作效率为零。

    “这是名节俭的员工,家里有事也没舍得请假,工作中一分神一个螺丝没拧紧,就出现了上面的‘事故’……”杨伟欣说,他并未因此而处罚他,但也从其中得到了启发——何不以班组为单位让工人上工前先做个心情评价?“‘心情看板’或许能成为我们洞察员工状态,采取相应对策的‘窗口’。”

    通过这种人性化方式,杨伟欣发现产品品质确实提升了很多,“对员工心情引发的问题,我们会关怀他、帮他扫清思想障碍;但对于工艺、技术问题,必须一丝不苟,我们则本着群策群力解决问题原则,快速响应并追踪到每个环节。”

    在海尔中央空调互联工厂,多了不少大屏幕。上面滚动闪现着供应商数据,任意点击,即可查询生产状态。在这里,海尔与全球供应商的数据都被打通,海尔所有工厂数据也实现了共享。COSMOPlat平台则可实现用户方、企业和资源的零距离交互。同时,工艺、物料、安全人员等也可在自己平台上进行呼叫,要求相关人员到现场解决问题。

    杨伟欣笑言:设置“呼叫”后,顿时激发了工人热情。我是被呼叫最频繁的,呼叫一条一厘钱,300元话费不到两周就用完了……事后我们展开调查并将呼叫理由分类:哪些是基于质量本身、哪些基于设备物料……几次改进后推出了“@海尔”内部沟通平台,将生产线上各“角色”衔接。

    “海尔很多创新都是被员工呼叫出来的,企业搭建一个良性沟通平台,旨在无限开放给员工提出问题,再围绕员工诉求,驱动各流程节点展开服务。每月底我们还会通过平台数据记录,对管理者作出评价并与工资挂钩。”杨伟欣如是说。

    这样做的好处是,产品市场上的问题、工厂现场的问题,甚至能反映到是哪个小微、哪个创客的责任。同时员工现场发现问题后,超过5分钟如果没人响应,系统将自动上报部门主管;再过10分钟如果问题仍未被解决,系统将自动上报小微主……如此以往,信息将一直上报至更高的管理层,直至问题得到彻底解决。

    可以说,目前海尔中央空调互联工厂已经实现了生产制造的互联可视,实时互联互通。统观国内外制造业,这种探索实属罕见。

海尔互联工厂

图7 海尔互联工厂

责任编辑:程玥
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