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联想集团企业信息化案例

2016/8/31    来源:互联网    作者:佚名      
关键字:信息化  联想  ERP  
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组,从"摸着石头过河"到"铺路架桥,让大部队、正规军、重武器通过",在联想全体员工的参与下,克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险,终于达到成功的彼岸。

1.联想集团实施ERP简介

    联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目,采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组,从"摸着石头过河"到"铺路架桥,让大部队、正规军、重武器通过",在联想全体员工的参与下,克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险,终于达到成功的彼岸。2000年1月5日,联想ERP正式上线并行;2月14日,新系统独立运行;5月8日,ERP项目再造成功,联想ERP项目正式实施成功!

2.联想实施ERP的原因分析

    第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。

    第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。

    第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,是实现这一战略目标的唯一途径。

3.成功实施ERP给联想带来什么?

    联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。

    (1)首先,通过ERP的实施,培养了一批具有典型着想精神的人。

    (2)其次,从企业经营管理的角度看,对市场反应速度加快,联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

    (3)第三,企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成,减少和避免了因重复环节而造成的损耗。

    (4)第四,对风险的控制能力加强。

    (5)第五,为集团战略的制定提供服务。

    更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来

4.联想ERP成功的经验教训

(1)必须是真正的“一把手工程”。

    在联想ERP的推进在经过多次挫折后,联想认识到,高层必须从根本上重视项目,这种重视并不是要求最高层事事亲力而为,而是要求他们从内心深处关心项目,通过主持例会,参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工程”可概括为三方面:一是出了问题追究各级一把手的责任;二是项目组每一位负责人都有责任;三是领导主持实施的全过程。

(2)业务部门主导。

    联想回忆起来认为,把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分,但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要,不是也不可能是项目推进的主导力量。因此,业务部门应成为项目推进的主导者,要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。

(3)培训、培训、再培训。

    在ERP系统实施之前,联想对培训的理解是,IT部门给使用者讲讲系统如何操作,是怎么一回事就可以了。其实不然,大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语,然后,联想必须将系统的语言转化过来,讲给业务人员听,让其明白把握什么样的系统配置才是最合理的。

(4)出现问题好好商量解决。

    联想ERP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组,没完没了ERP,横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验,有效的项目管理和激励方法,是ERP项目能否成功的基本保障。

(5)“十二分”的数据。

    对信息系统一般有这样的描述:三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据,如果这些不在事前准确地处理好,即使系统再好,也不可能起到真正的作用。

(6)梳理、优化、变革。

    联想通过ERP项目的实施认识到,业务流程重组是对管理基础的变革,是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组,不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时,我们要把现实性放到第一位,通过设定更多的阶段性目标来完成。

    联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为以下几个方面:

    (1)首先,企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程”,领导主持实施的全过程,出了问题追究各级一把手的责任。

    (2)其次为ERP的实施制定了可行的目标。

    (3)第三,要有足够的投入。第四,实施方与顾问方要有良好的合作。

总结

    作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式;作为一种管理工具,ERP同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻考验。

    综上所述,ERP实施成功与否,技术只是一个工具,其经验于教训重点来自管理方面。关键在于管理者的主导因素。

分析

    联想集团能从1984年的11个人,20万元投资的小平房发展到今天上万名员工,200多亿元营业额的分支机构遍布全球的大型集团公司,是什么推动联想不断发展和进步的呢?主要是管理创新以及持续的信息化应用。

    联想的信息化建设是从1991年开始起步的,持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益:2000年仅ERP上线的头一个季度,联想的净利润就比1999年同期增长了136%,高于1999年净利润的增长幅度近一倍;平均交货时间从1996年的11天,缩短为5.7天;存货周转天数由35天降到19.2天;应收账周转天数由23天缩短为15天;集团多法人结账由原来的30天下降为6天,单一法人结账仅仅只需1天。

    联想的信息化建设并不是一蹴而就的,是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程,应包含如下过程:构建企业的网络基础设施;实现网络办公;建设企业核心的业务管理和应用系统,这里最有代表性的就是ERP。ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。

    联想通过多年的实践,理解到企业信息化实质是:通过对先进的管理思想的消化,学习参照最佳行业实践,梳理、优化、再造业务流程,并应用IT技术,规范、集成、共享信息,从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

    联想成功的经验,为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设中,既要学习先进经验,又需要量身定制,解决好通性和个性的关系。

责任编辑:屈婷婷
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