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鲁冠球谈企业的入世对策
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万向集团早在几年前就拟定了一份有关加入WTO的应对方案，当中国外经贸部部长石广生在多哈签署中国加入世界贸易组织议定书时，本报记者电话采访了万向集团懂事局主席鲁冠球，他说，为了WTO，万向现在主要做三件事情：第一件是如何使万向在社会上建立信誉，因为诚信是第一通行证。公司要求每一位员工在公司内部踏踏实实做事，在社会上树立诚实守信的形象，使员工从品德、技术到整体素质都一步步提高。第二件事，进行技术改造，从大设备改造着手，重点抓检测设备和试验设备的改造，提供给客户的产品，自己先要放心，才可能树立信誉。在此基础上，通过员工培训和技术改造，把成本降下来。第三，万向质量上去了，整体素质提高了，社会信誉树立了，企业在社会上的地位就会得到提高，这样就可以做与自己身份相符合的事，这叫“门当户对”。
“诚信”是第一通行证
鲁冠球认为，加入WTO后，大家要遵守的是国际“游戏规则”，诚信问题就成为首要的而且是最重要的问题。鲁冠球说：“近几年来，我们在国外收购了好几家公司，在收购过程中，这些企业都到国内来咨询过。当他们了解到，万向在中国是一个诚实守信的企业，他们才愿意被收购”。
万向现在用银行的钱就凭信誉，不用抵押，不用担保，这省了很多成本。企业需要用钱，马上就可以拿出来。到目前为止，万向出去的资金才300多万美元，而国外银行授信给万向的资金开始是500万美元，后来到5000万美元，现在已经是8000万美元了。这就是守信给万向带来的甜头。因此，鲁冠球现在教育员工，什么都可以损失，但是与别人讲的话都要兑现。他还告诉万向美国公司的员工说：到国外先不要只想赚大钱，一定要在国外先树立好的形象，有了这个基础保障，朋友就会越来越多，生意才会越来越好。有时，为了树立形象也会受损失，这不要紧，只要客户获利了、满意了，他会敬佩你、信任你，关系就会牢固。
将中国制造变成“卖点”
万向海外公司早几年是以自己创业为主，这几年则以收购为主。鲁冠球说：“这就是信誉加实力的表现。刚开始出去的时候，我们的优势体现不出来，人家也不信任。被谁收购也要讲面子呀，不了解你，怎么会让你收购呢？”据鲁冠球介绍，万向在海外的拓展可以分两个阶段：1998年以前，受资本的约束，以及万向自身抗风险能力和市场都不够强大，万向在海外的投资基本上是单纯的资本运作，如房地产投资等；1999年以后，随着万向对市场控制能力的进一步深入，一方面向现有的制造领域以及与万向的互补领域投资，实现垂直兼并，进行万向在全球市场上的“世界拼图”，一方面开展了风险投资，积极投向高新技术领域、金融保险领域等，开展跨国的跨行业经营。
同很多中国企业不同，万向从不掩饰自己的产品是“中国制造”，反而将它作为销售的“卖点”。万向的观点是，走向世界，就是要让更多的人看到“中国制造”和“万向制造”。
加入WTO以后，据分析，中国的机械行业有可能成为世界最大，或者说成为世界最大的机械加工中心。万向今后销往国际市场的产品，宏观上叫中国制造，到客户手中就是万向制造。万向现在已经形成了劳动密集型、技术密集型、资本密集型三位一体的综合型发展模式。
鲁冠球说：“有了这个基础，对内，我们与汽车厂联合，建立战略同盟，目前已与二汽神龙、南汽、哈汽合作，现在准备与一汽、昌河、柳微等建立战略同盟。汽车厂为了迎接WTO，它也需要将一部分零部件进行分离，列入社会采购，把人力、精力、资金集中起来，放到整车生产上去。万向与其合作，就是为双方的发展增强竞争力。这就是战略同盟。加入WTO以后，国外大的汽车厂和零部件企业就会进来，而当我们与国内汽车厂建立了战略同盟，国外大公司想再介入就比较难了。当然，如果它有更好的技术、更好的管理，我们可以三家一起合作，至少市场份额还在我们手中”。
鲁冠球强调，加入WTO后，企业一定要抓住一个关键的机会，就是国际产业结构的调整。在市场重新分割中找准自己的位置，不要太贪。有多少能力办多少事情，不要想，我是汽车零部件行业，马上想搞汽车，哪有这么容易？万向当前最主要的工作就是把国内的生产基地扩大，我们已经申请了国外产品在国内生产的出口基地。
越是国际化越要本土化
鲁冠球把万向这么多年的“走出去”的过程概括为九个“三步走”。第一是主体转换“三步走”，从产品走出去，到人员走出去，再到企业走出去；第二是市场提升“三步走”，从维修市场，到间接配套，到直接配套；第三是营销策略“三步走”，从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势；第四是技术进步“三步走”，从仿制，到自己开发，到合作开发；第五是人才培养“三步走”，从国内派人，到本土化用人，到内外一体化培养人；第六是效益增长“三步走”，从别人赚钱，到低于内销利润，自己赚小钱，到与主机厂合作，高于内销利润，联合赚大钱；第七是资金来源“三步走”，从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行的钱；第八是战略延伸“三步走”，从国际营销，到国际生产，到国际资源配置；第九是社会形象提升“三步走”，从国内企业认可，到跨国公司认可，到国内外政府认可。
鲁冠球说，万向在国际市场上的成功就在于“越是国际化，越要本土化”。万向美国公司现在有50多名员工，而从国内派去的只有6名。本土化的人员大大缩短了万向在海外的进入期，使万向从一开始就具备了国际化的形象。万向在海外的机构从管理制度和模式上也非常本土化，请当地银行、会计师事务所、律师事务所来帮助规范、监督和保障公司的运营。近年来，万向在海外的资本也逐步实现了本土化。资本的本土化是企业本土化的最终标志，银行和股东的承认程度，是企业经营管理成功与否的一项重要判断标准。万向则实现了“在洋人的土地上，利用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。
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责任编辑：可言
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