《IT不再重要？》——IT战略价值衰减研究

    尼古拉斯.卡尔(Nicholas G. Carr)在《IT Doesn’t Matter》的文章中实际提出的一个重要的问题与竞争优势有关，即一个企业的竞争优势究竟来源于什么地方，IT到底能不能提供竞争优势，他得出的结论是IT战略价值将衰减。

    在1990年5月至6月的哈佛商业评论上，Prhalad和Hamel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。企业核心能力指竞争对手不具有的战略层次的差异，以及有利于企业的行为的能力培育(Leonard Barton, 1992)。具有战略潜力的能力当具备以下四个条件时就可转化为竞争优势所必需的核心能力(Barney, 1991)：(1)价值性：如利用机会，规避企业环境中的威胁等；(2)稀缺性：是指一个行业中拥有一种特殊能力的企业比产生完全竞争时所需要公司数目要少时(Hirshleifer，1980)；(3)不可模仿性：如在企业并购过程中的独特情况，或者因为能力和持续竞争优势的联系通常是含糊的，或者因为社会关系的复杂；(4)无战略层次的替代：没有取得相同结果的另一种方法。组织核心能力的发展是对资源的转换过程的利用和整合。这种资源是无差异的且在公开市场很容易得到的。在这个过程中，当满足上述四个条件时，每个组织的日常活动都可以产生能力，进而还可以变成核心能力以及竞争优势，因为转变过程都发生在组织的日常活动中，核心能力又高度依赖于这些日常活动。然而，转变却是一个学习的过程。
 

图1 基于资源(能力)观的核心竞争力模型

    我们分析卡尔是如何推出“IT不再重要”这一结论的，或者说看它推理的基础和推理逻辑是怎么样的。卡尔的推理逻辑大概如下：首先是说对一个企业获得战略优势是基于资源的稀缺性而不是它的普遍性；其次他通过对比研究，IT已经从过去的私有技术变成了基础设施，它具有普遍性和公共性的特点；第三，他认为大量的最佳实践被软件化或者标准化已经使得IT出现均值化的倾向；最后，如果企业仅仅从基础设施上获得的竞争优势是短暂的，而不是长期的。卡尔把研究框架拉得非常大，一个是空间的维度，一个是时间的维度。确实很多事物必须放到更大的时空背景下才能看清本质，而不是当局者迷或者盲人摸象。他认为可以把IT和电力、铁路等传统工业相比，在这些传统的工业技术兴起开始的几十年里，那种群雄奋战、群雄并起、市场激战的状况到最后一步一步演变成今天这样的局面，一定有其历史演变的规律。卡尔认为IT也将服从这一规律。

    从理论上分析，毫无疑问单一IT技术价值必然衰减，但现实中接受这一观点的人有多少？根据2004年3月在中国优秀CIO年会上的一份调查 (应该说他们还是很有代表性的，基本代表了中国目前企业界对信息化认识的最高水准)，只有14%的CIO认为IT的战略价值在普及的同时会出现衰减态势，另外86％的CIO对此表示质疑。这从一定程度上说明我国CIO群体还不太成熟，至少理论水平还没有达到一定高度。信息技术是日新月异，靠这样一群人去主导我国信息化建设，我们是不是该有些担心？

    单一IT技术价值要衰减，但从哲学层面来讲不知道有什么单一的东西能永恒？能永远不衰败？卡尔的这种分析思路与西方盛行的“解构主义”思想有着密切联系，这也正好体现了这种思想的局限性。毋庸置疑，单一IT技术价值必然衰减，但事物之间是普遍联系的，不可能独立存在。如果按照那样理解，飞机、坦克、潜艇等武器哪样竞争对手没有？按卡尔的逻辑是不是也可以得出个结论“飞机、坦克、潜艇等武器都不重要”了？显然不是，为什么要强调海陆空立体作战？事实上，任何单一的因素都不可能构成核心竞争力，必须靠整合，很多企业宣称的核心竞争优势：质量、品牌、渠道、技术……等都不是核心竞争力，任何单一因素都不构成其真正的核心竞争力。用张维迎的话说，真正的核心竞争力偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。

    埃森哲咨询公司(Accenture)在题为《为什么IT仍举足轻重》(Why IT Still Matters?)的研究报告中指出IT至少在三个方面能够帮助企业获得商业价值：提高竞争优势、开创基于IT的产品和服务、创造间接价值。IT能带来价值，这一点很少有人反对。

    先看看从主机和网络，卡尔从蒸气机、铁路、电报、电话、电力和内燃机的发展历史中分析发现，在很短的时间内，在它们成为商业世界基础设施的一个部分的过程中，一些有远见的公司利用这些技术带来的机遇获得竞争优势。但是，当越来越多的人可以利用这些技术，它们的成本下降，也就是说它们无所不在时，它们就成为商品性的输入。主机和网络也服从这样的规律，它已经变得不再稀缺、易复制、易替代。计算机芯片的性能每一年半(18个月)提高一倍，其价格却下降50％，即著名的摩尔定律(Moore’s law)。主干网的带宽平均每6个月翻一番，这个速度几乎是摩尔定律所描述的芯片发展速度的3倍，这就是吉尔德定律(Gilder’s Law)。吉尔德定律将进一步降低用户的月租费。吉尔德断言，带宽终将接近于免费，每比特的费用将会遵循某条渐进曲线规律，在渐进曲线上，价格点将趋向于零，但永远达不到零。尤其从2004年起ASP模式重新燃起进入运作比较成熟阶段，极大程度降低了中小企业信息化建设的进入壁垒和门槛，也可以很容易分享到大服务器、宽带的好处了。

    软件的稀缺性、不易替代性、不易复制性呢？软件厂商(国内外的都有)宣称上了信息化就能加强企业核心竞争力，试问什么软件功能还是稀缺的？SAP、Oracle、Baan、i1、IFS、JDE(GEAC)、QAD、GrapeCity、用友、金蝶、和佳、管家婆，其它小的软件厂商更是多得数不清。SAP高层也承认，SAP与Oracle之间的功能相差不到5%!软件的可复制性是显而易见的。不易替代性呢，企业所需的功能在稍为成熟的软件中基本一般都具备，因为企业的基本功能也不外乎采购、生产、库存、配送、销售、人力资源、财务、会计，做得比较好的软件中还有外协管理、设备管理、固定资产管理、物流管理、供应链管理、客户关系管理、供应商管理、电子商务、工作流管理、商业智能等功能，但选购了这些模块的企业又有多少？其实除了有些系统架构、安全性、系统性能、灵活性(可配置)等方面有些差异外(而这些对企业而言都是透明的)，基本功能都差不多了多少，绝对能够满足企业基本需求。不易复制性对软件产品是显然不存在，一家推出一个新功能或者满足客户的一个新需求，竞争对手很快就能仿照做一个，尤其是从原来公司出来的核心团队重新组建更是很容易就开发出比原来更好的产品。另外，像i1这种基于整套ERP的ASP模式的出现，必将进一步降低软件的稀缺性、不易复制性、不易替代性，客户将会有更低的门槛和更多更灵活的选择。

    管理学大师明茨伯格曾半开玩笑地说：“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”其言外之意就是，未来企业中常规化的生产经营所留给人们的空间将越来越少，因为凡是能程序化的生产，都可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代。这并不意味未来企业的结构越来越清晰，恰恰相反，常规化的生产和管理对企业竞争力的影响较小，企业的核心竞争力将来自于无法常规化、程序化的生产和管理。

    单一的IT技术价值要衰减，但衰减的价值转移到哪儿去了？答案是它转移到消费者，也就是企业头上并最终转移到消费者身上去了。企业使用IT技术的成本迅速下降，IT的应用提高了整个社会的福利，即经济学意义上的外部性。根据萨缪尔森的定义，外部性(Externalities)指在生产和消费的过程中给他人带来非自愿的成本或受益，即成本或受益被强加于他人身上，而这种成本或受益并未由引起成本或接受收益的人加以偿付。更为确切地说，外部性是一个经济主体的行为对另一经济主体的福利产生影响，而这种影响并没有从货币上或市场交易中反映出来，这个我们可以从豪泰林价格竞争模型中得到充分证明，具体可参见张维迎着的《博弈论与信息经济学》。

    另外我们还要看到，传统经济学研究的前提之一是资源是稀缺的，从而越稀有就越值钱。但是由于网络外部性的缘故，却出现了相反的情况，也就是说，对于某些商品而言，其价值与该商品的普及率成正比。从而导致了著名的梅特卡夫定律(Metcalf’s Law)：网络的价值与网络节点数的平方成正比。互联网的用户大概每半年翻一番，互联网的通信量大概每100天翻一番，这种爆炸性增长必然会带来网络效益的高涨。用户效用曲线不只与本企业用户数有关，还包括客户、企业上下游、其它行业的用户、甚至竞争对手。用户数越多，企业得到的效用可能越大。

    前面对软件的分析仅仅是从套装商业软件(IT的第二层面的一部分)本身的角度来讲，IT确实不具备核心竞争优势的条件。但如果我们仔细分析一些比较成功的企业信息化案例，就会发现其中的差异之处。虽然每个企业基本功能差不多，但流程高下却有非常大的差异，如果软件支持的多是交叉的、重复的、不增值的流程，自然绩效不会好到哪里去。成功实施信息化后，业务运作模式会发生很大的变化，如消减那些无意义、不增值的活动；合并那些重复的命运；简化、重组那些复杂的流程以更清晰地关注增值活动等。David Frankel在2004年9月份的 BPTrends专栏、Howard Smith和Peter Fingar出版的《IT Doesn’t Matter—Business Processes Do》也谈到这个观点，即认为重点将从IT转向业务流程。业务流程确实很重要，普遍重视业务流程会使企业更有效率，向业务流程的转变无疑是一个战略性问题。通用汽车CIO拉尔夫·斯简达说，“当尼古拉斯·卡尔说‘IT不再重要’时他非常正确……但是，业务流程改进、竞争优势、优化、商业成功依然重要，它们并未被商品化。为了推动这些改变，IT技术可被视为一个差异化工具。现在，企业必须是一个实时企业。”

图2 组织钻石模式

    早在1965年，Leavitt教授就指出组织变革、技术、组织和员工间的相互影响关系，认为组织变革可以由四种不同的方面来着手，即组织结构途径（改变工作的正式结构及职权关系、工作再设计和其它结构的改变）、行为途径（指员工态度、技能、期望、认识和行为上的改变）、技术途径（典型的技术改变包括新设备、新工具、新生产方式的应用、自动化生产、信息化等）、工作途径（包括工作设计、工作的重覆性、生理及认知要求、自主性及自由裁量权等）(King & Anderson,1995)。根据这一模式，引进新技术时，必须同时改变四项元素，否则会回复到原来状态，变革以失败告终。很明显，信息系统上线会影响任务组织结构、工作安排与行为。但是事实上，很多人误以为企业信息化只是技术的事情，所以组织架构、工作任务、行为各方面都没有进行主动有规划的调整，这也是导致信息化失败很重要的一个原因。

    哈佛大学的多萝西.伦纳德.巴顿教授在《知识与创新》提出核心能力包括四个维度，即员工的技能和知识、物理技术系统(技术的竞争力不但在人的头脑中积累起来，同时也会在物理系统—数据库、机械、软件程序等中沉淀下来)、管理系统(员工中积累起来的知识需要被引导和管理，担负此角色的是公司的教育、奖励和激励系统)、价值规范(它决定什么样在知识将受到支持、反对或鼓励，它扮演着知识筛选和控制的角色)。

图3 核心能力的四个维度

    企业在发展过程中会不断碰到问题，如果企业内部不能解决则从外部引入知识，然后不断试错，正确的则进行实施并与企业中原有的知识进行集成直到问题解决。当然这不是一个单向循环的过程，经常会不断反复。虽然信息技术可能很容易引进，但由于每个企业的员工技能和知识、物理技术系统、管理系统和价值规范不同，将会导致信息技术产生的价值与其它企业不同。但卡尔的结论也从另外一个角度提醒了我们如何才能防止或减弱IT价值的衰减—必须和企业的价值观、业务流程、人员等结合起来。
有学者把资源基础理论(RBV，Resource-Based View)的框架总结成包含三个学习环的模型，在这个模型中从资源开始发展为公司的能力和核心能力的转换过程涉及三个螺旋式上升的循环：

    1、常规学习环：将标准资源发展为组织能力，或者说控制标准化资源的利用以形成有效的工作实践，并且把工作实践惯例化，形成组织惯例；

    2、能力学习环：侧重把工作实践和组织惯例进行整合形成能力；

    3、核心能力学习环或战略环：根据竞争环境和企业使命的要求发展具有战略潜力的能力或核心能力。

图4 组织学习与核心能力

    这些学习环都几乎是自发产生的，并且很强地依赖于团队和个人对环境的洞察力，对企业使命以及团队和个人的学习能力也有很强的依赖。管理的目标就在于及时确定学习的正确方向。

    借助该模型我们更好地理解IT如何通过三个循环可成为企业核心能力的，也可以引导我们思考该采取哪些措施或手段加速其从一般性资源转变到战略性资产。

    1、常规学习环寻求工作实践的静态效率，鼓励参与的个体和群体探索和寻找持续提高效率的替代物，为此需要培育和精心组织学习过程，而IT就是一种典型的能够持续提高效率的替代物。本阶段IT的角色主要有：

    (1)支持公司工作实践的发展过程。通过IT的应用，利用新资源使工作实践更加容易，尤其是利用信息资源和IT本身(Tyre and Orlikowski，1993)。

    (2)分享工作经验，使团队内和团队间的沟通变得更容易。一个良好的沟通基础容易产生更有效率的工作实践。即使是Email、视频录像等都可使工作经验很容易被分享，在全球化的今天，地理上相距很远的团队也能很高效的沟通。

    2、能力学习环致力于总结工作经验，通过组织惯例的学习和整合在参与的个体和群体中促进学习能力的普及，而IT能够支持公司的能力创造过程，促进能力共享，强化常规和能力的理解、实践和培训，推进能力的扩散。本阶段IT的角色主要有：

    (1)支持企业能力的创造过程。收集资料并准确记录和储存下来，以便在能力发展过程中使用，使得能力的学习更加有效。另外可以通过应用IT产生所谓的“电子头脑风暴”过程(Gallupe and Cooper，1993)。

    (2)分享能力。能力分享不仅可以创造新的能力，而且能将能力在组织内迅速、广泛传播。

    (3)使惯例和能力的反馈、实践以及培育变得更容易，将惯例和基本能力有效地提供给整个组织。这不仅使能力得到共享和传播，还帮助团队更好地理解它们，并最终超出我们所说的应用性学习和概念性学习(Kim，1993)，如专家系统、模拟系统和决策支持系统的应用等。

    (4)支持和促进能力扩散。通过网络将能力扩散开来——这样的系统可以帮助企业分享全球的信息和知识。

    3、战略学习环识别核心能力并定义需要应对竞争环境的新的核心能力，而IT应用能够为公司提供有关竞争环境的信息和传播公司的任务陈述，并因此转换为公司的核心能力。本阶段IT的角色主要有：

    (1)IT的应用能提供组织所需的竞争环境的信息，这种信息是与核心能力的建立密切相关的。对于组织环境的更新和企业使命的重置这类管理活动，IT的应用(如CIS，竞争情报系统)能使得组织容易地获得所需要的信息，进而使管理活动更有效。

    (2)IT应用促进企业使命的传播。企业只有在明确界定了其使命之后，才能制定其明确适宜的目标。除非其使命和赖以建立的基本概念能为人所知和明确表达，否则企业的活动易变得被动。IT的应用能很好地在组织内传播组织使命，能帮助企业员工和社会公众更好理解企业使命。在企业使命作用下，核心能力转化成竞争优势和持续竞争优势。

    一个企业的IT应用可以从创造能力的价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性四个方面来将IT转变为自己的核心能力：

    1、关注那些使能力增值的信息技术应用；
    2、寻求能够形成稀缺能力的信息技术应用；
    3、识别那些难于模仿的信息技术应用；
    4、追踪那些没有战略替代物的信息技术应用。

    【参考文献】：
    1. Nicholas G. Carr, IT doesn’t Matter, Harvard Business Review, 2003.5
    2. 霍国庆,《企业战略信息管理》,科学出版社，2001.8
    3. 尼古拉斯.卡尔，当IT的战略优势已成往事，《哈佛商业评论》中文版，2003.5
    4. Nicholas G. Carr, Does IT Matter—Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage, Harvard Business School Press, 2004.5
    5. Nicholas G. Carr, IT doesn’t Matter,http://www.nicholasgcarr.com/articles/matter.html, 最后访问时间：2005.4.16
    6. 世纪大论战：IT不再重要？http://tech.tom.com，最后访问时间：2005.3.20
    7. 一场伟大的争吵：ＩＴ不再重要？IT时代论坛，最后访问时间：2005.3.20
    8. 赵卫东，IT不再重要,http://www.ccw.com.cn，最后访问时间：2005.3.20
    9. 多萝西.伦纳德.巴顿，《知识与创新》，新华出版社，2000.1
    10. 杨柳，组织学习和核心能力发展过程中IT的角色，科学管理研究，2003.3，P49-52
    11. Andreu R, Ricart J R, Valor J. Information Systems Strategic Planning, A Source of Competitive Advantage [M]. NCC Blackwell, Oxford, 1992
    12. Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage. [J]. Journal of Management, 1991, 17:1
    13. Kim D H. The link between individual and organizational learning. [J]. Sloan Management Review, Fall. 1993.
    14. Tyre, Orlikowaki W. Exploiting opportunities for technological improvement in organization. [J]. Sloan Management Review, Fall. 1993