CIO沙龙-焦点讨论纪实四

    问题背景：二十一世纪最重要的是什么？人才！企业中的信息化人才，可能更是紧俏。因为事情是需要人做的，没人了还做什么！信息化专业人才不仅培养周期长，而且还随时面对外面的诱惑，如何留住人才、如何管理人才，让每个CIO都头疼不已。项目实施完了，人该怎么办。
     
    长飞光纤光缆有限公司  查玉峰  信息部CIO
    首先讲一个IT人员去留的问题。我们公司在做ERP的时候，我当时是招聘的负责人，招聘一个人，这个人首先要有一个技术背景，满足要求的人实际上还是很多的，但是我们看重的还是他的为人，从这方面来选择人。我们整个上ERP系统和IT投入的人力，总共有四个人，投入的力量就比较小，就回避了项目结束以后人员的去留的问题，待项目做完以后，基本上没有什么变动，还在做IT这方面的工作。
    在做ERP这个过程中间呢，我们选了一些关键的用户，这关键用户的级别都是比较高，一般都是各个部门的骨干，称为"组织工程师" ，这些级别较高的人是必须参加到这个项目里面来，而且在他们的工作和该项目的工作相冲突的时候，是以这个项目为最优先处理的一种处事方式。当实施了一些项目之后，这个人有经验了，这个人公司能不能留住，这不是我IT部门的职权，这个是人力资源的事情。作为我们IT部门的关键人物，我应该留住他，公司就要想办法把他留住。这个不是你说把他留住就可以留住的，这不是IT管理人的一种工作。
    所以说这个过程中间，对骨干的一种培养问题，我认为在ERP实施的过程中最重要的是培训。培训工作和常规的工作不一样，本来培训就比较短，我们现在的做法是，用户、以骨干来写操作手册，当把操作手册写出来以后，由顾问和IT人员来审核批准，如果不对，再返工。
    这样系统的操作、实验，都是由一些关键客户做的，也使他们对自己的业务有了一个熟悉。再者，一般公司上难免有一些岗位轮替的问题，这样有一个好处就是当有了手册就有了操作的依据。我跟各个部门的也是这样说的，为什么要IT部门做培训呢？因为IT部门给用户做的培训是基本的操作，是业务部门自己约定俗成的东西，是他们自己定义的规则，其他的我并不负责。所以一个新的业务的开展，一个新的项目的跟进，只有白纸黑字的手册，我才能让其实施，其他的是不允许使用的。这样人才的应用和培养就在滚动的进行了。
    
    长天电工集团有限公司  冯平   总经理助理/信息部CIO
    刚才的朋友讲到了如何留住项目实施的人才的问题。我们实施ERP或者IT其他项目的时候，肯定会培养出自己的人才。再有，咨询顾问和我们的合作伙伴，也会进行知识的转移。我们在实施项目的时候，也会形成自己的一支队伍，但是如何来稳定这个队伍不是我们IT部门可以解决的。这跟整个公司的经营、效益情况，有关系。我觉得从这个角度上来说，我们也不要把它看的太严重了，要把它作为公司的一个问题，甚至有可能是体制的问题，因为这个我们IT部门解决不了。
    那么，是不是可以说的把项目作完后，用我们自己培养的项目人才搞一个公司，我觉得这种公司很可能是短命的。不光是对内服务，主要是面对市场竞争的，现在咨询公司也很多的，竞争很激烈，内外两方面兼顾不一定能搞好工作的。
    解决这个问题，只有两点，一个是提供一个很好的工作生活环境；另外一个是提高公司的效益；还有一个办法是，服务外包。这也是一个大的趋势。比如一些大企业武钢、武烟，他们完全有条件搞服务外包，没有必要把人员的包袱背到企业上面来。
    
    武钢集团 张汉欣 咨询管理部部长
    刚才大家谈到的，我这个事情做完了，那么我现在应该怎么办，我这班人马怎么办？我一期工程是155人，二期工程是225人，我的业务人员占70%，IT人员占30%。业务人员是做为主干分配到各个部门了，那么我的IT人员呢？尤其是IT人员，他必须要有自己的工作。
    目前我们的应用程序维护分为两块，第一块是老程序的修改，一次是多少钱。（当然如果不愿意在我们的部门，想去其它业务部门，那么你的工作做的好是多少钱，这样就会促使IT人员自己主动去找适合自己做的工作，而不会闲置着浪费资源。）这种运营方式应该保存。第二方面，因为你必须要进行必要的业务开发，一般IT人员是比较喜欢做事的，所以你要有事情给他做才行，做好了他会有成就感的。