重塑鲁花

    鲁花再造信息化的故事表明，企业要想成功实施信息化，除了要有投入的勇气，还要找对人，走对路。

　　位于胶东半岛的莱阳市素以"梨乡"著称，它还有一个特色工业-花生压榨，鲁花集团便是其中的佼佼者，该公司目前是中国最大的花生油专业生产企业，年生产能力40万吨，2005年实现销售收入32亿元，利税3.7亿元。

　　无论从生产车间还是半新的厂房来看，在外人眼里，这家工厂跟其他大型食品企业没什么两样。不过，鲁花集团财务总监杨福金并不这么认为，"一套看不见的管理信息系统是我们与别人的真正不同之处"。操着一口浓重山东口音的杨福金颇为自豪地说。从2004年开始，鲁花集团连续三年入围中国企业信息化500强，这对于一家定位于食品工业的传统企业而言，实属难能可贵。

　　鲁花并不是第一次进入《互联网周刊》的视野，2004年《压榨专家是怎样炼成的》一文曾经对鲁花的信息化故事进行过剖析。时隔两年半，鲁花对于企业信息化又有了新的理解，从2005年开始，鲁花对原有的信息化系统打翻重建。这种破釜沉舟的举动需要莫大的勇气，鲁花是如何实现这种惊人的跨越的呢？　　

　　职业CIO成长史

　　谈到鲁花的信息化再造，就不能不提杨福金。杨福金的身份比较独特，在进入鲁花之前，他曾经在烟台汽车制造厂和青岛双桃化工集团担任信息化主管，是个不折不扣的"职业CIO经理人"。

　　杨福金的学历并不高，初中毕业就参加了工作，后来他参加自学考试，考上大专。10年前，自学成才的杨福金开始从财务角度关注信息化，那时信息化还是个崭新的名词。事实上，中国的第一批真正意义上的CIO，就产生在最早关注信息化的企业财务主管当中。

　　"企业管理要以财务管理为中心，由财务管理扩展到业务管理。ERP就是物流与财务的集成。"财务工作出身的杨福金认为。这也成为他实施信息化的一项准则。

　　在烟台汽车制造厂，杨福金以总会计师的身份主持信息化工作。这是杨福金的第一次信息化试水，当时他同软件厂商合作，构建了一套C/S体系的网络系统，由一台服务器、46台工作站组成，这些工作站遍布各个车间仓库，以及生产、供应、销售、财务等有关处室和部门。

　　同时，杨福金在管理流程方面进行了大刀阔斧的重新设计，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享。仅1999年一年，烟台汽车制造厂在采购成本一项上就节约了900多万元。2000年，烟台汽车厂的ERP项目被国家经贸委树立为全国信息化应用典型，杨福金一战成名。

　　随后，杨福金被青岛双桃化工集团专程请到青岛，负责整个集团的信息化建设项目。杨福金在实施双桃项目的过程中，是以外部专家身份领导企业IT专案建设的，并没有完全纳入该企业的人员编制。其好处是，CIO本人不会直接介入到企业内部复杂的利益纷争，专案实施中可以做到相对公正。不过，此时杨福金已经从总会计师的角色转变成名正言顺的CIO。双桃化工信息化再次成功，让杨福金积累了更丰富的信息化经验。

　　2002年，杨福金接到了鲁花集团的邀请，开始担任鲁花财务总监，同时也担负起了全面建设鲁花信息化的任务。