企业信息化“四步论”：ERP不是用来指责的

    当不尊重事实和客观规律的时候，离灭亡就不远了。

    最近有很多骂ERP、和ERP厂商的声音。无话，只就从业七年来的切身感受和ERP导入案例交流一些心得。

    ERP的概念听过很多专家的很多种，典型应用案例也拜读、参观过一些。无言。信息化在中国企业的推进阶段总结为四个阶段：摸清家底算清账、以销定产找平衡、生产成本谁盈利、过程控制驾熟轻！

    一、摸清家底算清账

    这是信息化应用的雏形和基础，也是必然阶段！

    在中国企业里，包括很多大型的国有企业、联合企业和民民营企业，自己仓库里有什么原料、有多少备件，生产线上有多少半产品、产成品，有多少应收账款，有多少应付账款，甚至集团企业账上有多少钱，都说不清楚的时候：

    这样的企业，是不是要请咨询公司来咨询一下，BPR一下就可以上ERP了？可能2000年左右那些所谓大型企业的ERP项目的失落与企业的实际情况或许存在着什么样的关系……

    如果让这个阶段的企业以销定产，自己销多少、产品库存多少，产多少都不清，如何以销定产？那些举着ERP大旗，没有下过车间，没有钻过仓库的“专家们”，是体会不到的……

    这些企业难道就不用借助信息手段解决这些问题吗？还是抛弃他们(那样中国就剩不下几家了)！

    所以，在这类企业的这个时候，我们必须借助一些ERP软件单模块或系统来解决最基本的问题：要准确的数字，和及时的报表！这些数字既包括物流数字(定单原料、在途原料、原料库、半产品、产成品、在途商品、备件库、代管库等)，也包括资金流数字(应收，预收，应付、预付、存款)，以及相应的信息流，形成简单的三流合一。在这个阶段实现的是“库存数据做准，往来数据做准，财务数据做准”。目标很简单。大部分地区在1998～2001年已有尝试，欠发达的县乡镇企业在2003～2005年也正在推进。

    当然，这是过去的事情。在很多企业也是正在进行的事情。这个阶段的软件系统，更多的以简单的仓储管理、购销管理、收付管理和财务处理为主，包括目前用友、金蝶、浪潮等软件，大部分在这个阶段起到了推动作用。这些都是实现最基本的信息化功能：摸清家底，搞准数字，提高效率！

    总结：这个阶段是以集中财务和集中库存为应用重点！

    二、以销定产找平衡

    当企业对自己的库存、收付、往来数字搞准以后，可以进入第二阶段，基于销售定单、MRP、MPS做一些规划，以实现供产销的平衡。我想这就是各位大侠们所说的ERP的精华部分了吧，呵呵！

    在销售时，可以根据自己的产能和可承诺量，来决定接多少订单、实现以销定产(以产诺销)，以产定料，以料定供，以供应和销售确定资金流量(也就是资金预算)，从而实现所谓的ERP(资源管理)功能。这个阶段最重要是的是关注不同行业的应用。电子、汽配等离散制造是可以的，化工、冶金等行业，由于复杂的配方和BOM，不是很容易就可以完成的，各软件厂商的功底在这个阶段的功力是不一样的，如果再考虑批次、质量问题，就非一般厂商所能做了。

    不仅如此，这个阶段，必须要对客商进行全面的管理了，比如客商信用管理、采购的订单下达、到货、验收入库、发票的处理，以及在中国有很多非成熟市场经济的情况包括非常突出的“暂估”问题、供应和销售在国内的诸多不规范操作问题，这些功能在国产软件中处理里面一般没有什么问题的。使得这些国外的系统很难处理，所以才有小天鹅开发票让客户排长队的情况，才有了暂估价格出来的情况……

    这个阶段应用到的主要模块就是生产计划、采购管理、销售管理、库存管理、应收应付往来管理、财务核算管理等模块，以及涉及到供应和销售的质量管理、批次管理、价格管理、供应商评价体系等，主要实现“卖多少、产多少、有多少，买多少，进多少，花多少”的理想状态，实现“产供销平衡”：“原料库存”、“在产品”、“产成品”和“销售渠道”以及“设备备件”库存积压资金的节省，可以实现用一份资金趋动两份或者更多份的业务，从而压缩投资规模，加速资金周转，以提高权益净利率。

    不过单单是这一个简单的理想状态，实现的企业就已经是很多厂商所谓的样板工程，望之兴叹了吧。

    找一家供销做的好，生产计划也做的好、操作灵活的系统，就比较困难了，包括国外系统。那些所谓的ERP系统，做到这些确实已经很牛了！

    总结：这个阶段是现金流管理为重点！