外包策略挑战企业的管理极限

    据说，在西方人的眼里，肥胖已经成为落后和贫穷的象征；而成功人士则往往身形保养完好，气度不凡。不幸的是，这个评判标准，似乎也开始在弱肉强食的企业界流行起来了。

    体态臃肿的大企业气喘吁吁，疲于奔命，时刻面临被"吃"的窘境；灵活创新的商业企业则开始大行其道。敏锐的企业决策者们，也正在开始用"专业化企业"这个标准重新审视企业的"体重"是否已经超标；为了减重，哪些业务单元需要推行适当的外包策略，以便建立服务导向的企业？

    据调查的数据显示，中国最具科技创新精神的商业企业中有26%的企业选择了国内外包。其中，前10名企业中，一半企业选择了业务流程外包。而《InformationWeek》的"美国商业科技500强"企业中，进行业务流程外包企业的比例高达45%。正如管理大师彼得·德鲁克（(Peter F. Drucker)）所指出的，"企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源"，越来越多的中国企业正通过外包非核心业务等形式，重新组合、优化企业的商业模式。

    在全球化和产业链细分的趋势下，无论是纺织服装业，还是家电制造或者金融服务业，同样都面临着差异化、快速反应和高效运营的挑战。而企业所积极推行的外包，绝大多数都在开始通过商业科技这只看不见的手来实时管理协调。用顾能公司（Gartner）分析师的话说，就是善用以通用模式、IT服务为基础的多方外包（Multisourcing）的企业将会赢得胜利。而且，到2008年，半数以上的新型外包合约将含有IT通用服务元素。

    "瘦身"第一步

    通常情况下，成就"专业化企业"目标驱动下的企业"瘦身"，第一步往往从其IT业务开始。在国内零售行业，百安居公司(B&Q)较早采用了多方外包的形式，将其IT业务支持职能外包给第三方。去年，百安居公司与国际商业机器公司（IBM）签署协议，由IBM公司向百安居公司提供思爱普软件系统公司（SAP）的系统应用管理外包服务。在此之前，百安居公司已经做了许多外包尝试，包括与惠普公司（HP）签署一项为期5年的合约，将其在中国的IT管理服务全面外包给惠普公司，以及将新开店系统的IT外包给德利多富公司(Wincor Nixdorf)。

    外包不仅能在一定程度上降低企业的IT投资成本，还能提高企业的运行效率。百安居中国公司的IT部门只有20多个人，却要支撑20多家门店，而且门店的数量还在不断增长，根本不可能细致到执行层面。因此，外包成为必然。百安居中国公司IT部门要做的是对公司的业务提供支持，比如配合一个新的促销活动，如何在最短时间内将系统调整好。百安居中国公司曾经做过一个5年的规划，按照业务把IT系统分为5个模块，每个外包给不同的厂商。同时，未来5年，百安居中国公司将发展至100家店的规模，以目前的IT条件，需要160人来支持IT系统，但在实行外包后只需30多人，这极大地节省了人力成本。

    IT外包与企业商业模式转变紧密相关。中国企业感受压力最强的行业包括零售、快速消费品、汽车和电子工业等。受中国加入WTO的影响，这些行业的开放程度最高、市场竞争最激烈，国外直接投资也最为集中，这类企业向专业化方向转变的需要也最迫切。

    联华超市股份有限公司（下称"联华公司"）是国内著名的连锁零售企业，随着国际知名连锁零售企业进入中国市场，不断扩大他们在中国市场的份额，以联华公司为首的国内连锁零售企业在销售额不断增长的同时，利润空间却不断被挤压，面临着十分严峻的考验。由于零售行业是一个微利行业，供应链效率对零售企业的成败具有至关重要的作用，联华公司迫切希望对供应链环节进行优化和提升。

    2005年，联华公司以旗下的世纪联华超市有限公司作为试点，通过借助第三方服务商IBM公司和鸿利全球股份有限公司(B&S Link，下称"鸿利全球公司")的经验，打造了联华公司供应链管理项目，向整个联华公司及其所有供应商提供一个整合式平台。"当时实施该项目的主要目的就是提升联华公司供应链的能力，而不是进行IT外包。" 联华公司信息总监陈爽表示。

    尽管如此，联华公司供应链管理项目最后仍然采用了外包形式。陈爽认为，正是由于该项目采用了第三方外包的应用管理服务（AMS）模式，联华公司和供应商不仅能够集中精力发展核心业务，而且获得了更专业的技术服务、更好的平台运作和更优化的流程。

    由于外包方IBM公司和鸿利全球公司承担了大量的培训和推广，使得更多的供应商得以在很短时间内就迅速上线，联华公司从这个平台上获得巨大的商业价值。事实上，项目本身已经不仅局限于IT建设，而是体现了从IT架构到企业商务模式的全面创新。

    另一种"瘦身"

    非核心业务的外包，是企业的另一种"瘦身"方式。和IT外包相比较而言，人事等企业其他业务的外包假如措施不力，将会更加直接地挑战企业的管理极限。在此过程中，企业需要管理起对应的信息数据，而不是让他们脱离企业之外，以便及时决策，这对IT的基础服务能力提出了更高的要求。

    百安居中国公司在中国拥有20家连锁装饰建材超市，物流配货量庞大，通过和几家专业第三方物流公司签订协议，百安居中国公司将物流业务外包，供应商只需要将商品运送至物流中心，再由物流中心实现专业快速的配送。但这些环节的信息交换都通过百安居公司部署的SAP公司的企业资源计划（ERP）系统进行共享，供应商和百安居公司之间可以实时进行数据沟通，从而将整个物流过程置于双方的共同管理之下。

    而服装等行业的虚拟运营模式早已不是秘密，但运作成功也并非易事，其关键在于信息数据流的控制。两年前，当温州服装生产企业浙江红蜻蜓集团有限公司（下称"红蜻蜓集团"）筹划以该模式创建新品牌"捷路"时，就面对这样的挑战。

    作为红蜻蜓集团的子公司，上海捷路体育用品有限公司（下称"捷路公司"）负责"捷路"品牌的运营，产品涉及体育类服装、鞋、包等。与红蜻蜓集团传统自产自销的商业模式不同，捷路公司将生产和部分设计环节外包，自己只负责产品设计、物流调配、营销渠道建设以及品牌建设、推广等环节。尽管在同行业，国外的耐克、国内的美特斯邦威集团公司都早已有成功经验，但对于红蜻蜓集团和捷路公司来说，从无到有创建一套新的商业模式仍是一次冒险。

    捷路公司的明智之举在于，在捷路公司开出第一家专卖店之前，就已经开始使用相关的ERP系统。公司的生产计划、物流配送、门店销售、仓库管理、分公司(代理商)与总公司账务往来等业务流程都在这套由深圳市道讯科技开发有限公司开发的软件上运行。"一套成熟的软件实际上就是一套成熟的管理思想。"捷路公司信息管理中心经理童继龙认为，"系统的管理科学性、功能实用性对捷路公司这样刚创建的企业来说十分重要。"

    在捷路公司的OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备生产商）环节，所有的产品信息都使用条形码进行管理。从生产合同到合同执行、生产检验、生产到货、成品入库、成品配货、零售各个环节全部使用条形码，条形码通过扫描枪、无线盘点机之类的手持设备输入到ERP系统中。"ERP系统将我们整体运作的各个环节都包括进来了，我们的管理都在这套系统中运作。"童继龙表示。捷路公司的生产合同执行人员则常驻在外包方，直接使用本公司的这套系统。