如何提高管理咨询的成功率

    随着中国经济市场化的程度越来越深，兴起西方国家上世纪30年代的管理咨询业务在中国近几年里迅速的发展和壮大。那么管理咨询对于实施企业来说效果到底如何呢？调查显示，20%的企业认为，咨询实施的效果比较差，50%的认为一般，25%的认为比较好，仅有5%的认为非常好。可见，企业管理咨询这门引进于西方的服务项目，在中国的应用效果并不理想，究其原因，主要有以下几个方面：
    首先，国际经验的生搬硬套。
    国内许多咨询公司起初的经验和方法基本上都是从国外照搬过来的，对中国企业的现实问题缺乏足够的认识，对国外咨询方法应用的背景理解不够深入，导致许多的咨询就是卖报告、卖方案，咨询内容模板化、套路化，许多方案都是抄袭、复制其它已有的方案拼凑而成，定制化、个性化的成分很少，咨询方案成了包治百病的“万金油”。另一方面，企业往往被其华丽的模型、“精妙”的数据、“严密”的推导所折服，在方案面前不敢发表否定性意见，结果方案实施缺乏可操作性，方案被束之高阁，咨询项目实施就此夭折。
    因此，要求建立和积累适合中国企业的咨询方法。在做咨询方案时不仅要考虑中国的宏观市场环境也要顾及到企业微观环境。
    其次，咨询方案缺少过渡性。
    尽管咨询方案的形成经过了详尽的调研和讨论，并获得了客户的认可，但现实的情况要复杂的多，实际的实施可能要困难的多。大家的思想准备是否充分？所需资源是否充分？时机是否成熟？都是方案实施要充分考虑的问题。
    这就要求结合企业特殊的情况出具过渡性的咨询方案。过渡性方案要体现相当的灵活性，需要充分考虑企业内外多种因素，特别是所涉及到的个体和群体，了解不同层次群体的真实想法，是灵活决策的关键。同时，对涉及企业内部环境的、刚性的、政策性硬约束条件进行分析，找出可以变通的关键点，只有这样形成的过渡方案在实施时才能真正落地，从而提高咨询实施的成功率。
    再次，企业缺乏主动意识，对于推行咨询实施的认识和动力不足。
    这是管理咨询失败最常见的因素。很多企业在选择管理咨询服务时，高层参与不足或者更多的把咨询认为就是购买的一项产品或服务，没有意识到咨询本身就是对自身管理方法或思路的改善，企业变革本身需要高层来领导、来发动来鼓劲。就好比请了个好老师，但自己不认真学习，那么永远也不能转化为自己的知识储存起来，因此企业不能一味的依靠咨询顾问，要有主动的态度去参与实施。
    最后，企业具体推行时缺乏前期心理辅导。
    企业咨询方案最终实施是体现在员工的工作之中，因此从员工层面和变革推行者两个角度来看，能否成功实施变革，一定要考虑企业员工的心理变化。普通员工在变革之中，常常会经历高兴、震惊、否认、愤怒、沮丧，到最后平静接受的心理变化，这种客观存在的变化是不以管理者意志为转移的。从变革的主导者来看，多数人都会从“盲目乐观”变到“失望。这些心理变化的客观就要求企业一开始有要有准备，加强相关培训，增强对变革认同感，同时，咨询方案实施时企业要考虑内部政治力量的协调，保证高层意见的一致，这一点在国企十分重要。
    咨询的实施一般会带来组织的调整，权利和责任的重新分配。这就要求一开始企业就要有心理准备，通过大力宣传变革的好处、建立变革过程中的激励措施，从心理上和行动上尽量减少咨询实施的障碍，由于咨询是对一个企业的组织行为、工作习惯等各个方面的一次大革命，这不仅需要咨询方案要有针对性，更需要企业的成员在思想和行动上都要重视起来，特别是企业变革的推进者，要有计划的对企业进行大量的宣传和培训，使企业自身产生自我变革、良性循环的能力，从而保证咨询结果具有生命力，保证咨询能够顺利实施。

    尽管影响企业成功实施咨询的因素很多，但是经过最近几年的发展国内还是涌现出了一批能够根据中国国情来帮助企业进行管理提升的咨询公司。以北京机械工业自动化研究所（简称北自所）的咨询业务为例，北自所咨询经过30年的发展，由早期的软件咨询发展到现在的立足于我国制造业的全面企业咨询，北自所不仅能为企业提供解决企业管理问题的管理咨询方案，同时，还拥有国内领先的管理信息化系统RS10/ERP，帮助企业固化管理咨询的成果，为企业构建一个系统性整体解决方案。
    北自所的咨询注重客户实际问题的解决，每一次咨询都要从初期的调研、方案的编写和讨论、方案的实施、实施跟踪和辅导，直至公司ERP软件的成功上线的每一个环节都要考虑方案的先进性和客户的可操作性，因为前面每一个咨询环节都要在后期实施的信息化中检验，这就避免了其他咨询公司经常所犯的一些通病。从实际情况来看也是如此，北自所的咨询项目成功率和客户满意度都要远远高于目前市场上的统计值。