浅析石油企业成本管理的现状及改革

  一、石油企业成本管理的现状
    2006年3月底以来，国际油价上涨明显提速。欧洲市场和北美市场油价先后突破了70美元关口。国际油价2006年4月份连续三天打破历史最高纪录之后，国际原油期货价格21 日突破75美元，纽约商品交易所6月份交货的轻质原油期货价格上涨1.48美元，收于每桶75.17美元，布伦特6月期油则冲高至74.35美元。2008年3月，国际油价每桶突破104美元!油价屡创新高。
    为了应对油价倒挂，同时响应国家建设节约型企业的号召。中国石油公司应该不断的学习与借鉴国外大型石油公司低成本管理的经验，全方位降低成本，提高经济效益。国际上对成本最低化的追求推动了国外大石油公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。
    随着世界跨人21世纪，石油石化工业也步人成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。
  二、石油企业成本管理的改革
    多年来我国的石油企业一直把“降低成本”作为一个口号，并不断探索降低成本的途径，但是我们并没有看到原油成本的降低。因此如何降低石油企业的成本，采用什么的方式能够让石油企业的成本区域合理。这成为了当前石油企业要解决的主要问题之一。
    要解决降低石油企业的成本的问题，我们就要注意到成本存在的特点。首先，“成本”的内涵是什么，和什么样的成本水平相比，是以前的实际水平，还是计划水平、预算水平，没有一个统一的标准。其次，“成本降低”并不等同于“成本合理”，“合理的成本”才是我们追求的目标，“降低成本”的口号没有解决成本水平应该是多少的问题。第三、“降低成本”是以“成本水平不合理”为假设，但需要进一步回答为什么的成本水平是不合理的，从而引出什么样的成本水平才是合理的。第四，成本也存在一定的刚性，人们会想出许多使成本上升的理由，而不愿意去探索如何降低成本，在心理上对“降低成本”有一种抵触。
    从上可知，我们改革的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”。但如何把来自市场的压力变为企业内部的动力，这就是成本控制机制应该解决的问题。在过去的经营观念下，我国的石油企业缺乏成本控制的机制，近几年来，成本控制机制的建立又步履缓慢，所以我国石油企业成本控制机制的建
立还有很多工作要做。
    (1)要有周密的成本战略。成本是一个综合性的指标，是企业管理水平的反映，低成本战略的实施不是哪一个部门、哪一个环节的任务，应该是全员、全过程参与，即使有一个环节或部门的工作没有做好，也会导致低成本战略的失败。成本战略一般包括成本目标，成本规划，控制成本的措施、途径、方法，成本管理的权限，成本责任的考核及奖惩等等。
    (2)要有规范的标准成本系统。标准成本是在现有的管理和技术水平下企业应该达到的成本水平，标准成本系统是成本控制的基础，通过标准成本系统可以确定各单位、各部门的成本目标，对成本目标的执行情况进行考核分析，使成本管理在一个规范统一的标准下进行。
    (3)要有完善的成本考核体系。成本考核系统的任务就是把各单位、各部门的成本执行情况及时进行反映，并和标准进行对比，分析产生偏差的原因。因此建立一种成本核算的体系，对每次作业与每个部门进行精细的核算。这样就能够把各个环节出现的成本问题掌握清楚。
    (4)严格的奖惩兑现。一个闭合的控制活动才是有效的，严格的奖惩兑现才能保证成本控制的有效性。
    (5)切合实际的成本管理体制。成本考核的内容和成本管理的权限与企业的管理体制存在密切的关系，由于企业各个管理层次的权限不同，其可控成本和非可控成本的内容也不同，各个层次的成本管理权限也不同。
    因此，要根据石油企业的实际情况确定各个层次的成本考核内容和成本管理权限。
  三、小结
    成本管理是实现石油企业内部创新增效的重要措施之一，是提高企业经济效益的有效途径。随着石化企业内外部环境的不断变化，只有不断探索、完善基层成本管理，建立完善的成本管理体系，才能激发企业的活力，提升竞争力，使企业在激励的市场竞争中，永立不败之地。