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信息化选型征文:CRM系统引导销售业务创新

2014/6/30    来源:e-works    作者:傅力      
关键字:CRM选型  信息化选型  CRM系统  
本文回顾了国内某大型民企的CRM系统选型以及建设之路。

前言

    最近几年,“大数据”、“互联网”成为最热的词汇之一,面对“大数据”时代的到来,中国大量的制造型企业不单单是构建企业信息化这么简单,更重要的是企业应该在信息系统建设过程寻求管理模式的创新,以及如何能融入当前的互联网时代。而在ERP系统建设的浪潮席卷了国内大部分的制造型企业之后,后ERP时代的到来使信息化建设开始深入到更加灵活、多变的业务前线,如CRM系统及其理念带来的企业营销业务管理变革。

    制造型企业的CRM系统建设区别与ERP系统的地方在于,ERP系统的建设理念已经普遍被企业管理者乃至企业的业务管理人员所接收,而CRM系统在传统制造型企业的应用范例相对不多,需要企业有足够的勇气在项目建设过程中来进行自我变革。

    本文以回顾国内某大型民企的CRM系统建设之路为主体内容,希望能给各位读者一点灵感和启示。

项目背景

1. 所在的企业情况:

    母公司:涉及多元化产业的国内大型民企;

    项目所在企业:上市企业,纺织助剂、印染助剂国内行业领导者;

    销售业务相关:B2B销售模式,销售员以类似经销商的方式进行销售业务;对客户管理粗放,客户资料基本掌握在销售员手中;拥有5000 多家客户,以中小企业客户为主;销售考核以销售结果考核、回款额为主; 市场一线与企业内部供应链部门脱节,信息传递速度慢;

    IT建设:IT年投入千万左右,已建设ERP系统、WMS系统、TMS系统、呼叫中心等销售业务相关信息系统,其中ERP系统应用时间已超过8年,信息化应用基础良好。

2. 项目需求背景

    企业高层:大数据、互联网时代的营销业务变革有可能颠覆一个行业的传统运作模式,部分行业已经出现了这种情况。我们需要对未来充满危机感,在别人变革我们之前首先进行自我变革;

    业务部门管理者:我们需要集中管理我们的客户资源,并进行整合、分析、利用;我们需要更先进的信息化工具为销售员提供支持,提高销售工作效率;我们需要打通市场一线与企业内部供应链之间的协同通道,以便于企业对市场需求做更加快速的反应,全面提升客户满意度;我们需要精细化营销的过程,使整个销售过程透明可视,以便于决策者做出准确、快速的决策;

    IT部门:作为ERP系统的延伸,搭建更加灵活、高效、专业的销售信息化平台;

项目建设过程

1. 项目目标

    中国民营企业的销售管理模式一般都是灵活的、多变的,因此CRM项目在项目目标的制定显的尤为重要,既要充分考虑企业的现状与所处行业的生态环境,又要结合先进的、标准化的CRM管理思想,如何在两者间达到平衡,使项目产生效益是本项目首先要攻克的一大难题,甚至可以说项目目标制定的是否合理决定了项目最终的成败。

    当然信息系统的建设还是需要遵循统一规划,分步实施的原则,本次项目一期的业务需求与项目目标主要是为了保证CRM项目长远目标的实现,主要在系统体验度以及为销售工作提供的便利性上来考虑,以此增加用户的使用黏度,保证信息系统的在业务部门的认可度和可推行性。

    信息系统建设对于业务部门来说,是对管理进行改善和创新的契机,甚至可以说是不可多得的。因此项目组必须不断的要求业务部门抓住这次机会全面梳理管理体系和业务流程。

    对于IT部门来讲,需要进一步把业务目标分解成IT目标,比如基于销售员的常年在外的工作方式,必须要考虑移动设备。这就考虑到手持终端的选型、运营商的选型、手持终端平台软件的选型等等。当然这都属于技术层面的选择,相信中国的企业经过这么多年信息化浪潮的洗礼,这些都不是本项目的最难点,本文也不再累述。

2. 项目团队组建

    项目团队组建要点:

    项目负责人必须是副总裁级别以上的销售部门主管领导,并真心认同CRM理念(保证其在CRM项目组的决策与销售员的利益发生冲突时能站在项目组一方)。否则,项目应停止推进;

    销售支持部门的参与,如财务部、供应链部、研发部等;在业务蓝图设计和项目实施时,尽量在流程简化和管理创新上与其他部门做到管理提升共赢;

    选择最具代表性的销售员或销售部门参与项目,并在销售激励和绩效考核中上给予一定的支持;

3. CRM项目推进注意点

    在整个CRM项目的推进过程中,基本遵循标准的IT项目管理方式。对于整个项目进度管理、风险管理、质量管理等都按照相关系统建设的标准进行。在项目管理上并不是本文分享的重点,因此也不在叙述。

    重点谈一下这个项目遇到的一些感受,以供大家参考:

3.1 对于CRM项目的期望

    项目开始前,业务需求部门应该对CRM项目有一个明确的期望,该期望将决定项目的实施周期、团队组成、项目投入等要素。如果仅仅是为了上系统而上系统,这对整个项目的后续开展是非常危险的。当然如果销售管理的理念非常先进,管理能力非常高的企业可以简单的对现有的管理方式电子化即可。

    本文的提到的企业其对CRM的期望是借助CRM系统来引导整个营销系统的变革,以此来保证该企业的可持续发展,因此其在项目投入,包括人力资源投入和资金投入上都能够得到保证。

3.2 需求部门的主动性

    本次项目的需求不是由IT部门主导提出的,而是由高层领导与营销业务部门共同主动提出的。这是项目能否成功的一个最重要的保证。

    建议任何国内的民营企业都要遵循这一原则,CRM系统不同于ERP系统,ERP系统的运行是有其必要性存在,如你不在系统上录入单据,会导致财务无法再月底结账。而CRM系统的用户是销售人员,相信大家对民营制造企业的销售员都有一定的了解,因此要让CRM系统能真正的运行起来,公司高层的态度,业务部门对该系统的主动性是非常重要的。

3.3 项目经理职权与参与度

    由于是营销副总裁亲自作为项目经理,(注意是项目经理,不是项目领导小组成员),本次项目所有重要事项的决策基本在项目组内部会议中都能得到解决,这为项目成功带来的好处是难以估量的。

    特别是营销业务涉及到多方利益的情况下,一个具有决策权、并全程深入参与项目的项目经理显的尤为重要。

    当然项目经理是否具有变革的决心也很非常重要。

3.4 绩效考核方式的制定

    与业务流程变革相配套的激励机制的建立,CRM系统是对过程而非结果的自动化管理,它涉及业务流程的优化、调整、整合。CRM与ERP的集成,更涉及大范围的、业务流程变革。任何业务流程的变革和组织机构的调按,必然带来利益的冲突,工作量增加,主闲时间减少,权利被减弱等,这都需要新的激励机制或者新的薪酬机制,来保证新业务流群的贯彻执行。新的激励机制或者新的薪酬机制应起到减少抵触,鼓舞士气,增加员工坚持新的业务流程的信心,使他们顺利度过CRM实施之处的适应期。

    绩效考核方式因企业而异,比如本次项目其中一条考核条款为:客户信息收集百分比达到多少以上,并在抽查过程中信息合格率百分比达到多少以上,本月的销售低价审批次数可以增加几次。

3.5 信息系统的选择

    本次项目邀请了大部分国内外著名的CRM厂商参加,经过多方的考证,我们也对部分厂商进行了分析。

    最终形成了如下的判断:

    SAP软件的理念比较固化,需要企业的管理模式去适应其软件,这对中国民企的营销管理难度较大;适合于管理比较先进和成熟的企业。

    Oracle CRM软件较为复杂,实施成本和维护成本都较高,适合大型的跨国公司,国企等。

    MicroSoft CRM提供了一个开放的软件平台,并且结合了部门的CRM管理理念,实施成本和维护成本适中,适合发展中的国内中大型企业。

    SalesForce CRM提供的是一种服务,采用云计算模式,这对传统中国民企来说接受度还不是太高,适合管理模式灵活,理念走在前端的国内中小型企业。

    金蝶\用友等软件成熟度太低,基本没有完整的产品,不予考虑。

结语

    CRM系统的核心在于企业真正的秉承“以客户为中心”的思想,是通过建立一个IT管理平台,实现企业内部与客户的实时交互,是收集了客户资料之后对其进行分析、整理,建立客户的等级分类,从而实现差异化的营销管理,是通过建立商机管理的营销理念,实现销售过程的精细化和透明化。因此, 要建立一个完善的CRM系统并不是一朝一夕的事,CRM软件的上线也仅仅只是CRM系统运行的一个开始。真正的成败在于企业是否有坚定的信心对于CRM事业长期的关注和支持。

责任编辑:梁曦
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