A.O.史密斯 以客户为中心

    2007年开始，中国的制造企业几乎都面临着人工、原材料和能源成本上升所带来的高成本压力，而A.O.史密斯却依然处变不惊。2007年A.O.史密斯在中国市场获得了1.5亿美元的销量，08年随着对二级市场的开拓，预计A.O.史密斯将稳居国内热水器市场前三甲。在制造业纷纷忙着“过冬”的时候，A.O.史密斯为什么敢这样放言？e-works记者采访了A.O.史密斯信息总监郭红星。

A.O.史密斯信息总监 郭红星

伊始——修炼内功

    A.O.史密斯公司1874年在美国成立，至今已有130年历史，是美国纽约证券交易所上市公司。1936年史密斯进入了热水器生产领域，至2006年公司全球营业额21.6亿美元，全球雇员近17000人，目前在全球8个国家拥有42家工厂。

    1998年美国A.O.史密斯公司在中国南京独资成立艾欧史密斯（中国）热水器有限公司，至今总投资额已达4740万美元。然而刚一进入中国市场，史密斯就面对着世界上最惨烈的 “红海”竞争，仅电热水器行业，市场上就有至少400个竞争对手。

    经过广泛的市场调查后，A.O.史密斯确立了中国的市场策略，就是追求差异化竞争，走高端精品路线，提出了“专业化＋精品化”的企业理念，以求在竞争过度的红海中找到蓝海，寻求商机。对于任何企业而言，产品研发能力就是衡量企业根本实力的标杆，只有企业拥有强大的产品研发能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此开始的几年中，A.O.史密斯把精力集中在产品研发和工厂管理上。扎实的内功是在红海中生存下来的根基，A.O.史密斯在产品创新上做足了功夫。2004年A.O.史密斯全球工程研发中心在中国南京正式成立，该中心不仅把世界先进的技术带入中国，更是积极推动研发的本地化。目前A.O.史密斯也只在全球设立了三大研发中心，设立在中国的全球工程研发中心是其在亚洲的唯一一个研发中心。它的启用让A.O.史密斯的产品研发能力得到极大提升。借助这个平台，中国的全球工程研发中心成功研发了金圭加热棒，解决了加热棒结垢这一困扰热水器行业发展的世界性难题。至此，可以说A.O.史密斯成功地达到了“专业化”的目标。

提升——重视服务

    然而随着A.O.史密斯在中国的销量越来越好，郭红星却发现他们离“精品化”却越来越远。客户有时遇到问题，经常抱着电话看着售后服务手册上的一串串电话号码发愁，不知道该往那个部门打；即使打进去了，电话也可能会在部门之间转来转去；好不容易接通了，报上姓名之后，可能又是一段漫长的等待，因为此时工作人员正在从手工账本中查找该客户的资料…… 这样的客户服务当然给A.O.史密斯带来了负面的反馈，长此以往，是必成为其在中国市场发展下去的彰碍， 其中最严重的一次当数几年前被中国质量万里行明查暗访专项调查活动中，把A.O.史密斯打入了热水器行业服务质量“黑名单”，给A.O.史密斯带来了相当大的冲击。但就在去年，A.O. 史密斯就打了个漂亮的翻身仗，在同样的活动中成为热水器行业服务质量第一名并获得“服务质量名优企业”称号。

    这样的结果并不是一年的努力就可以换来的。早在2004年，A.O.史密斯就意识到“精品化”不仅要从设计、制造、研发上下功夫，更重要地应该是体现在服务质量方面。面对成百上千万的终端消费者，要服务好他们就必须加快响应速度，A.O.史密斯树立了第一个目标：建立准确的客户资料，提升客户服务水平。在寻找解决方案的过程中，郭红星发现只有CRM的客户服务部分比较贴近他们的要求。于是A.O.史密斯请来了几个CRM厂商，通过比较发现，要找到完全符合要求的系统是比较困难的。最后赛捷CRM凭借平台化的设计思路，可以灵活、快捷地实现客户化开发而被选中。

    CRM是一个信息化项目，郭红星的经验判断，这个项目往往高层的经理和管理人员是容易接受的，但是基层人员就比较困难了。况且，与以往产品研发或者产品销售的单兵作战不同的是，它更多地是需要部门之间的协同工作。因此，在项目一开始的时候它就有了一个合理的定位：这是一个业务项目不是IT项目，项目经理和成员都来自业务部门，需求的提出以业务部门为主导。这样不仅容易协同工作而且使业务部门认为CRM能帮他们提高行政效率，提高销量，这样能就让基层员工更多、更有效地参与进来。

    虽然CRM系统在2005年上线了，但是真正的把客户这块管理起来却经历了两、三年的时间。应用CRM之前，A.O.史密斯有40几个办事处，都是手工记录客户资料，各办事处之间的资料不能共享，而且对于客户要求的服务也不能及时处理。如今A.O.史密斯的CRM系统记录着500万的客户资料，只要客户打全国的服务电话，在一分半钟之内就能把客户的服务过程结束。因此A.O.史密斯的翻身仗其实是累计了几年的实力在瞬间爆发的结果。

升华——以客户为中心

    A.O.史密斯的第一个目标实现了，接下来以客户服务管理为突破点，又加入了销售管理和市场管理，至此逐渐地形成了一个以客户为中心的标准CRM。

    由于A.O.史密斯的销售是走大客户全国连锁渠道，例如通过苏宁、国美的门店销售，与项目型营销相反，他们重在销售分析。为此，A.O.史密斯已经将管理的触角伸向了每个门店，主要有低效率门店分析、费用管理、动销分析等。

    低效率门店分析将同一区域所有的门店近三个月的销量进行排序，并将每个门店的效率分为高级、一般、低效三等；并将销售费用精细到月和具体门店，并和销售目标结合针对不同的细分市场给出费用预算；可以在任意时间给出按业务员、按产品大类、按产品系列、按高中低端、按大客户、按门店、按容积升位、按型号的销售分析。因此A.O.史密斯的销售管理主要是以门店管理为中心的日常销售分析。

门店效率分析

    同时，根据CRM系统中的销售数据，A.O.史密斯能很快分析出全国范围内，不同地区各地客户的喜好以及市场活动的效果，从而有针对地进行市场宣传，并指导生产、产品开发等一系列决策。

    为了能够更好地应用，CRM还和ERP、分销系统、财务系统做了集成，使业务效率进一步提高。集成之后在A.O.史密斯在业务量和销售额上增加了5倍。“例如，在促销品管理上，过去是手工做的，费用结算很难，根本不知道安装队领了多少促销品，领得对不对。自从做了集成以后，我们每个月结账当天就可以把全国两百多个安装队的促销品结算，做成报告进行分析，这在以前是想到不敢想的。”说起应用效果，郭红星总能很快举出例子。

    如今A.O.史密斯热水器凭着优异的品质、完善的服务，赢得了众多消费者的青睐，并被广泛使用于全球各地的麦当劳、肯德基等连锁店中。

总 结

    回过头来，也许我们就不难理解，为什么在制造业准备“过冬”的时候，A.O.史密斯还能如此“红火”。“是CRM使我们领先于同行业，如今CRM已经成为了我们不可或缺的一项管理手段。” 郭红星自豪地说。

    目前，A.O.史密斯在高质量、节能、耐用、技术含量高和市场领先品牌方面的评价要高于其他品牌，并在上海地区保持着市场占有率第一的地位；未来，A.O.史密斯向着全国市场占有率前三的目标迈进。