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ERP项目的成功实施:两个实例研究

发表时间:2002/7/31 钱进 译 来源:e-works
关键字:ERP实施 ERP
摘要: 这项研究调查什么才是推动或者阻碍ERP项目成功的因素以及什么措施会使麻烦的ERP项目得到控制。它使用在商业过程变化背景下的实例研究方法去将一个成功的ERP项目同一个不成功的ERP项目进行比较。数据的收集是通过与相关组织的不同阶层进行会谈,检查他们的可利用的档案文件得到的。一些措施也被推荐来使麻烦的ERP项目得到控制。

    1.介绍

    众所周知,企业资源计划(ERP)软件项目的不适当实施会给企业带来相当大的麻烦。例如, Hershey食品公司因为它那价值1.12亿美元的ERP项目实施的失败而在1999年第三季度比上一年减少了19%的盈利,而库存则比上一年增加了29%。奥克兰市也报道了由它那价值2100万美元的ERP项目产生的丢失或者弄错城市雇员薪水的问题。Miller工业公司报道了因为它的ERP系统的耗资和低效率而在1999年四季度造成了350万美元的损失,然而WW Grainger有限公司报道了因为它的不适当的ERP项目的实施而减少了110万美元的收入。这些数据令人吃惊,但是更值得关注的是这些报道的例子包括了所有主要的ERP供应商的软件。因此责任不能归咎到某一个供应商身上。另一方面,McKesson HBOC报道了一个价值5千万美元的成功的ERP back-office系统,现在每天可以处理150万条订单和1亿美元的交易,然而CaseBook Water&Power Technologier,一个有3千万美元资产的水资源净化公司已经因为它的ERP项目而看到了在原料管理,项目管理和雇员管理生产力方面的提高。
    从一个ERP项目需要的巨大的金融投资和它的成功实施所能带来的潜在收益来说,知道要确保ERP项目的成功实施所需要什么东西是很重要的。因此,这篇论文的中心研究课题有两点:(1) 什么因素可以推动或者是阻碍ERP项目的成功;(2)什么措施可以使一个受阻的ERP项目得到控制?本文试图通过审查两个公司的ERP实施的经验来解决这些问题——一个是失败的项目,另一个是成功的项目。它利用交易过程改革(BPC)理论和增强理论来鉴别什么措施可以用来改变第一个项目,还用来解释第二个项目的成功之道。

    2. 理论

    因为ERP的实施包括改变应用这种软件的公司的交易过程,我们感到交易过程改革理论会对说明我们的实例研究成果有用。BPC被定义一种组织上的主动权,用来设计交易过程,为了在性能上取得巨大的(开创性的)提高(例如质量,响应,成本,灵活度,满意度,股东评估,以及其他重要的过程评价方法),它是通过改变管理,信息技术,组织结构和人力资源之间的关系来实现的。这些主动权可能在从过程改善到根本性的新过程的设计的范围内有所不同,这取决于在每个组织子系统和它们的交互作用中改变预定过程的程度。因此,在对BPC的成果的每次审查中,应该考虑:(a)改变所需的环境条件(b)在这些条件中组织管理变革的能力。Kettinger和Grover提出了一个模型来考虑这些BPC管理各方面的因素。根据他们的模型,任何重大的交易过程改革都需要一个战略性的主动权,在这里高层管理人员充当定义和联系一个幻想改革的领导者。组织环境和一个准备好的文化(分享知识,平衡的网络关系,和学习的能力的愿望)可以推动指定过程管理的实现,也可以改变管理实践。伴随着环境的变化,处理和改变管理实践可以为更好的事务处理做出贡献,也可以帮助保护工作生活质量的改善,两个方面对于用户的成功都是必需的,最终可以获得可度量的和可以接受的竞争能力。图1的框架里的独个的组件将在下面进行描述,并被用在后来的实例分析中以决定它们是推动还是阻碍ERP项目的成功。

    2.1 战略上的主动权
    过程改变通常开始于从高级管理团队得来的战略主动权(经常包括在公司的战略计划中)。这些可能是对一种需求或者是得到平衡和潜在机会的心理的反应。证据表明战略性的改革和可论证的过程改变通常是可增加的,不正式的,紧急的,基于通过成就的学习上的,这些成就与革命性的和根本性相比显得更小些。根据文献[16],战略上的主动权可以通过书面训令或者是组织的现有系统的多数同意而在组织中强制执行。作为选择,改革的拥护者可以提出更具创造性地想法并使它们更切实际。

        图1  ERP实施管理的理论模型(改编自Kettinger和Grover的BPC管理模型)

    2.2 学习的能力
    学习的主要目标是通过对环境改变的更有效的适应,和提高学习过程的效率来提供更确实的成果。这种适应包括对技术更新做出适当的反应,还包括向行业中已经积累了丰富经验的企业学习。效率的提高可能来自“在实践中学习”和通过具有交叉功能的分界面的知识堆积。这种知识堆积物也称为宣言知识(即组织好地信息实体),可以推进对各方面的风格的学习。根据文献[23],高层次的学习发生在当组员们反省过去的为发现新的学习策略而积累的学习经验上。学习也可在扫描外部信息的时候发生[18]。这可能来自为了新的发展和机会而不断探寻环境的企业员工(技术看门人),可能来自跨越了环境和企业之间界限的顾问(边界测量人),也可能来自客户。

    2.3 文化的准备
    企业文化推动(或者阻碍)个体知识和企业知识的融合,这种融合是通过对企业的学习,分享信息和做出决定的能力的传播来实现的[24]。通过Guha的文献[18],高层领导支持或者改变代理商(比如BPC团队)被认为是交易过程改革的重要的先决条件。更进一步,文献[25]在冒险寻找的企业文化和不谨慎而蛮干的企业文化之间做出了区分。开放式的通信和信息共享能在企业中提升大众文化和创新的行为方式。这对交叉功能的培训和企业中的个人行为也适用。

    2.4 信息技术水平和知识共享能力
    信息技术(IT)在贸易过程改变项目中的角色可以是统治者或者是授权者。有证据表明信息技术领导的项目经常在抓住贸易和人力的处理维数方面失败[26]。一个关于大众技术的设计方法的调查经常进行,这方法建议在信息技术和企业之间建立一种双向互动的关系[27]。这种方法推荐了一种贸易,人力和信息技术的组织维数之间的关联,并可以通过具有交叉功能的团队来升级。
  通信技术也被证明可以通过在个体之间平等的交互作用来促进学习和知识进步。分享知识的能力增强企业变革的趋势[28],透明的数据访问授权个体和有知识的员工提升彼此的专业技能。因此,IT通信的底层构造和知识共享的扩充能创造出一种可以推进成功贸易过程变革的环境。

    2.5 网络关系
    研究表明在大多数的协作环境下,人与人间的行为和集体行为会带来高性能[29]。然而在竞争性团队中的争论会带来开放,知识和理解,这点是可能的[30]。在企业的生存过程中,研究探明了和外部供应商结成伙伴的好处[31]。能长久的组织好这些竞争和合作的各方面的企业能从雇员时的动机和控制中受益, 就像在慢慢高效的改革一样。

责任编辑:张宋