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ERP软件选型分析实例

--南方汇通:ERP打造新时代快车

发表时间:2012/3/3 贾晓柏 来源:万方数据
本文通过对南方汇通ERP软件选型过程的分析,提出了ERP软件选型过程中应注意的一系列问题。

一、选型背景

    南方汇通是由原中国铁路机车车辆工业总公司独家发起、将贵阳车辆厂主营性经营资产整体重组,并以募集方式设立的高新技术企业,总资产约35亿元。1999年公司股票在深圳证券交易所上市。目前,公司主要从事铁路运输货车的大修、改造;铁路特种专用货车的开发、制造;高柔弹簧、锻铸件等铁路车辆配件的制造和修理。南方汇通处于传统的管理模式,在经营过程中发现了问题,诸如:财务、物流数据不同步;库存数据不准,无法提供及时库存,物料管理存在隐患并影响采购销售;销售存在开票未提货和提货未开票等。传统管理模式已经远远不能适应企业的发展。因此,高层领导把目光投向ERP,决要选出一套蕴涵先进管理理念并且能够帮助企业扭转基础管理薄弱的局面。

二、选型过程

    2003年下半年,金蝶K/3 ERP财务系统和物流系统率先在弹簧厂试点,2004年,试点成功,于是K/3 ERP财务、物流系统在股份公司全面推行,并持续推进生产制造系统和成本管理系统。如今,整个公司已成功运行了K/3财务、物流、成本、人力资源、全面预算等多个模块,目前正在酝酿车间作业管理。提及整个ERP项目的运行过程,它是从企业的实际需求出发,首先解决制约企业发展的瓶颈问题,然后在此基础上实现更高层次的需求,南方汇通把目标和计划分为两个阶段来实现,第一阶段制定项目的基本目标,提供集成的信息系统,实现业务数据和资料共享、理顺和规范业务流程,消除业务处理过程中的重复劳动,实现业务处理的标准化和规范化、加强内部控制,在工作控制方面做到分工明确,实时控制,随时反映每一环节存在的问题,系统可以提供绩效评估所需要的数据;第二阶段完成项目的最终目标,由于数据处理由系统自动完成,准确性和及时性大大提高,分析手段更加规范和多样,不但减轻了工作强度,还将帮助企业管理人员从烦琐的事务处理中解放出来,用更多的时问研究业务过程中存在的问题,研究并运用现代管理方法改进管理、自动协调各部门的业务,使企业的资源得到统一规划和运用,降低库存,加快资金周转,将各部门联成一个富有团队精神的整体,协调运作、公司的决策层能够实时得到企业动态的经营数据,通过ERP协调的模拟功能协助进行正确的决策。

    在ERP系统实施前,企业车间直接到库房领料,库房和财务部门对领用数量及金额并未进行及时记录,采购亦是如此。这样,造成采购、库存和车间领料数据都不准确,物料管控存在着很大的问题。系统实施后,实行“见票发料”制度,即必须先出票才发料,这样很好对物料进行了控制管理。

    另外,南方汇通还有一些业务由于自身的特殊性,需要在流程优化的基础上满足个性化的需求。比如细录管理(货车修理任务管理),以前的做法是细录车间根据货车的损坏程度和部件修理用料进行估算,给各个修理车间发出生产领料通知单,然后各个车间根据用量汇总生产领料单,之后仓库按汇总领料单进行发料。在这种模式下,如果信息不够准确,不仅使部分生产领料单无法执行,而且后续手工汇总修改生产领料单的工作量也会很大。此外,由于物料的特殊性,钢板等物料的领用需要从体积长宽高换算成重量吨,而且每天单据非常多,需要按照领料部门、发料仓库、成本对象进行合并,同时存在物料替换的情况,而细录管理在标准ERP中的实现难度较大。经过业务流程分析,南方汇通决定利用金蝶K/3 BOS实现了细录预算功能细录车间录入分解检管理。通过细录预算程序的开发,直接降低了货车的修理成本。原来货车修理拆卸下来的一些部件,可部分或者全部再利用,在系统未实现细录预算功能时,由于领料、应发料等数据都不够准确,节约的物料无法进行准确计算,也就无法实施奖惩制度。开发细录预算程序后,鼓励车间进行物料再利用,同时对未领用的物料进行节约物料统计,按一定比例给予车间一定的奖励,从而有效的降低了货车修理成本。

    通过计划成本和实际成本的对比分析,达到了成本控制的目的。目前,南方汇通采用事业部门制度进行管理,所有事业部统一成本核算、分别生成报表。各事业部门之间除了成本核算使用统一的账套之外,部门之间相互领料与加工均需要内部结算,在K/3 ERP的帮助下,南方汇通实现了内部事业部独立核算与考核的业务模式,减少了部门之间扯皮现象的发生,加强了集团对事业部的管理,使得以利润促进各事业部门的管理考核成为可能。

三、回顾分析与归纳

    1)ERP首先是一个管理工程,必须接受信息化理念的导入,需要建立包括公司管理层在内的信息化委员会来推进。

    2)企业必须有一套比较完善的管理制度和一个明确的业务流程,组织机构健全,岗位职责明确。

    3)基础信息必须确定统一编码规则,输入电脑必须完整、准确、及时。

    4)ERP软件只是一个管理的辅助工具,最后的结果是实际业务运作的反映。

    5)实施ERP的挑战,实际上是一种观念的挑战,新旧观念的碰撞、一种管理的挑战,管理方式的改变,也是对人员的挑战——员工的团队意识、个人素质是影响项目成败的重要因素。 

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责任编辑:卢玉琴