流程和技术协同开发助力中国航空工业自主创新能力提升

    3.流程的分类
   
    研发流程分为研发管理类大流程和研发专业技术小流程两类。
    研发管理类大流程是指研发项目管理的组织方式，即在研发项目任务WBS分解时所遵从的主线。
    专业技术小流程是我们在产品开发中应用某个学科类技术需要遵从的流程。
    如下一些流程都属于研发管理类流程范畴：
    ·多代产品和多代技术规划流程；
    ·标杆测试和竞争分析流程；
    ·产品开发的目标设定和分解流程；
    ·基于系统工程的分析驱动设计流程；
    ·可靠性增长和管理流程；
    ·客户使用概况流程；
    ·成本&价值&风险管理流程；
    ·……
    下面一些流程都属于专业技术小流程的范畴：
    ·CAD建模流程；
    ·CAE分析流程；
    ·性能试验&实验流程；
    ·……
   

    三、研发流程和技术的协同
   
    1.研发流程和技术的关系
   
    研发流程和技术是研发中除人以外两个最重要的因素，这两者之间一定要协同（match），就像一个人的两条腿。新技术的引进（如一个新的CAE软件或一个新的PLM系统）一定要伴随着局部或整体流程的升级；同样一个新流程的推广必须有相应新技术引入的支撑。流程和技术之间的不配套会造成新引进的技术或流程不能充分发挥其作用，带来企业投资的浪费。
    在这方面我们有很多体会，过去十年，中国的企业不断加大对研发的投入，引进了大量高端的世界级CAE分析工具，而且也培养了一批掌握和应用这些技术工具的能人，但现实的状况是我们的研发流程还基本停留在基于物理样机验证（或试验试错）的传统开发，这就导致了虚拟分析被放在设计的后期使用，成为"马后炮"。同时受到我们试验和分析比较验证能力薄弱和系统工程模型间关系定义的不清影响，导致人们对分析结果准确性的怀疑，最终造成我们投资了很多钱引进的大量CAE工具沦为装饰企业研发能力面子的花瓶。同样，我们普遍可见的由于流程和技术不配套带来的CAD/PDM/PLM的投资浪费。
    所以，在企业决定新技术引入投资之后，首先要对自己目前的研发流程进行分析，找出流程的瓶颈，定义新技术在流程中应用的位置、输入/输出、和职责，然后据此比较选择相应的技术。
    同样，我们也可以见到很多流程升级失败的案例，随着国外一些新的设计理念的进入，国内很多企业也开始尝试实践DFSS（Design for Six Sigma）、可靠性增长流程以及研发项目管理等，一场场整风式的研发流程升级运动，出于非常良好的愿望，但由于新技术引入的不配套，导致最终的流程升级停留于书面，而不能有效地在实际产品开发过程中使用。比如企业为了提高产品质量和降低维护成本而推行可靠性增长流程，但如果没有引入合适的维护数据分析技术、故障树分析技术、FMEA技术、加速试验和路试技术，最终的可靠性增长流程也无法在产品实际开发中真正使用。
    所以，在企业决定推动一个新的流程升级决策后，首先要分析新流程升级需要的支撑技术，引入这些流程升级需要的支撑技术，然后再在企业的研发组织和项目架构中推动新的流程的实施。
    企业的研发流程会不断升级，同样新技术也将层出不穷，所以流程和技术的协同关系是个动态的关系。多代产品和多代技术的规划是保持企业在市场中处于长期竞争领先地位的重要环节，也是企业持续自主创新的根本和动力。所以在企业引入新的IT类技术时，要考虑到技术的开放性和可拓展性，避免造成重复投资的浪费。
    特别的的感受时，在企业决定引入一个新的IT类技术时，如CAD/CAM/CAE/PDM/PLM等，过多关注IT本身的需求，因为经常是IT人员最终决定要引入何种技术，但是IT在研发中处于服务研发的地位，一个从IT角度看起来完美的技术（如系统集成性、系统维护性等），但如果不满足研发流程中研发人员的流程目标需要，那也是一个对企业毫无价值的投资。所以在研发IT环境中，我们要强调业务流程模板按照研发人员的需要进行固化、数据要按照开发流程的需要进行系统管理、知识要实现情景式的积累和共享，工具要为研发提高效率而集成、项目管理要在跨部门和跨功能的流程间进行协同。