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研发管理五阶段

2018/12/29    来源:《研发管理布局》    作者:佚名      
关键字:研发管理  机械行业  
我们都知道,不同行业的管理模式—无论是质量管理抑或研发管理—是有很大差别的,今天,我们就来谈谈机械行业如何进行研发管理。

    机械设备大多数都属于小批量多品种、客户定制类产品。许多机械设备行业动则达到几十万种物料,这是标准化不足导致的。另外,机械设备企业经常有许多供应商,采购量不大,如何管理好供应商和外协加工物料也是一个艰巨的挑战。

    制造业发展极不平衡,各个公司在人力资源、文化、技术和市场发展上都有着巨大的差异,是呈阶梯发展状态的。中国大部分企业基础管理还非常薄弱,作坊式的生产企业还非常多。

    在现代化的工业园里、在现代化的厂房里也还存在很多大作坊式管理。在公司研发项目管理发展的过程中,只有某些管理要素按照一定的方式组合在一起才能有效地发生作用,于是就呈现了阶段性。产品开发过程的演变可分为五个阶段:

    阶段1:经验管理

    公司成立伊始,产品开发项目的成功是重中之重,项目经理具有高度集中的权力,不经意之间形成了以项目成功为目标的团队运作,这实际上是重项目小组。尽管在公司创业期,流程规范都不健全,但是由于项目目标单纯而聚焦,团队规模不大,研发负责人富有经验和能力,因此可以实现快捷的沟通、协调、决策。

    随着产品成功上市,企业获得利润,为了巩固和提高市场地位以应对竞争,老产品必须得到维护,新产品必须持续开发,公司的规模扩大了,这时发现研发管理变得复杂起来,经验管理就会顾此失彼,不能适应公司发展的要求了。通常会随着质量管理体系的建立,自然而然地发展到职能管理阶段。

    阶段2:职能管理

    阶段2引入了类似于IS09001这样的质量管理体系。基于质量管理体系要求建立了设计和开发控制程序。在这个阶段,产品开发的责任被分配到各个职能部门。

    产品开发虽然有了一定之规,但是开发链是被职能部门所切割的,“九龙治水,各管一摊”导致开发链是零碎的、不完整的。项目经理主要关注于技术实现,还没有能够实现真正的项目管理。开发过程很不稳定,结果难以预料。

    阶段3:项目管理

    引入类似于ePACE的结构化研发流程体系、项目核心小组法、阶段评审。项目经理不仅关注技术实现,而且被赋予了面向顾客的责任,进行为项目服务的跨部门协调,真正实行了完整的项目管理。这—阶段所带来的利益十分显著,开发过程的稳定性的大幅度提升,结果可预料性大幅提升。

    阶段4:集成项目管理

    在结构化流程中,通过使用类似PLM的信息化系统,实现了工程管理领域的集成项目管理。工程管理领域项目信息获得的及时性、准确性、完整性得到了大幅度提高。

    项目核心小组被网络化小组形式所取代,有效地克服了时间和空间的局限性、所提供的信息不仅可以对单个项目进行决策,而且可以对项目群做出综合决策,从而增强阶段评审的效果。

    阶段5:开发链集成管理

    阶段5在阶段4的基础上,通过使用DCM进一步将实现了项目管理与产品战略管理、资源管理的集成。

    其中项目管理领域包括:产品开发的结构、项目计划管理、项目小组、质量管理、成本管理、风险管理、物料管理七个过程。战略管理包括组合与管理到管理、技术管理两个过程。资源管理、信息化建设各一个过程。共计十一个过程。

    上述十一个过程都可以拥有各自的五个阶段。这五个阶段与研发管理体系的五个阶段有着大体对应关系。

    在这十一个过程中,产品开发的结构是最具有统领性,除了信息化建设之外,其余九个过程都是产品开发的结构,这九个过程的内容都应该在产品开发的结构中得到体现。而信息化则与产品开发的结构相互匹配。

    这十一个过程也应该逐次提升,跨越性提升将带来髙的风险。

责任编辑:程玥
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