渠道－快速消费品行业的软肋

    快速消费品行业面临的竞争态势

    我国的快速消费品市场开放较早，并且经历了多年的充分竞争，在当前全球经济一体化的背景下，整个市场呈现出以下特征：

    ◇品牌集中的趋势明显
    中国有着１５亿人口为基础的巨大消费市场，吸引着可口可乐、百事可乐、宝洁、联合利华、雀巢、达能、麒麟、三洋食品等大型跨国公司纷纷挤入中国淘金，与此同时，我国本土也出现众多实力雄厚的民族品牌与之抗衡，如娃哈哈、农夫山泉、金帝、双汇、伊利、蒙牛、光明、统一、康师傅、旺旺、青岛啤酒等。
    中外企业在食品、饮料、洗护用品等战场上展开白刃式的争夺，整个行业已步入微利时代，产品同质化程度越来越高，单纯依靠降低生产成本就能获得竞争优势的时代已经过去，能活下来的企业，必须在品牌运营和渠道营销方面有过人之处。
    随着中国消费者的消费习惯慢慢成熟，市场对品牌的认同程度、企业自身的品牌意识也日益增强。激烈的竞争加快了行业内的品牌集中速度，优势品牌企业占据越来越大的市场份额，经营不善的企业渐渐陷入困境，最终被优势企业兼并或从市场中消失。
   
    ◇渠道和终端，殊死争夺
    技术的迅速更新，推进着社会化大生产的发展，现在的企业，已不可能寄希望于垄断某项技术而垄断行业。生产技术和生产成本，都已不是企业竞争的核心，要生存，要发展，就必须充分利用产业上下游的资源，整合供应链，发掘新的利润源。
    利润在哪里，市场告诉我们，利润在渠道中，利润在终端里。
    营销渠道，可以称得上是快速消费品行业生命线。而这条生命线，正在发生着深刻的变革，在一、二级城市，大卖场、连锁超市、便利店、专业零售店等新型渠道迅速发展，在全社会消费品零售总额中所占比例迅速提高。
    随着新型渠道势力的增强，他们对生产企业也越来越强势，迫使企业的产品价格一降再降，而昂贵的进场费和各种名目繁多的费用，使原本已经是微利的企业雪上加霜。不仅如此，更大威胁的是，大型连锁卖场也推出自有品牌的产品直接与进场的生产企业展开竞争，卖场比生产企业更加贴近消费者，更能把握消费者的喜好，而这一点，恰恰是生产企业的"短板"。
    在这样的形式之下，生产企业已无选择，必须建立扁平化的渠道，把利润从渠道中挤出来。一些企业甚至开始建立自有终端卖场。如顶新集团自90年代后期开始，先后在上海、宁波、杭州、天津、沈阳等地兴建购物大卖场--乐购大型购物中心，并在全国建起快餐连锁店250多家；

    建立高效的供应链体系，快速消费品行业的唯一出路

    ◇供应链是企业未来的利润源泉
    经过多年的循环改进，内部生产管理方面，行业中的优秀企业已经做得相当完善，内部生产力的提高空间已经非常小了。而另一方面，庞大的营销渠道体系，其花费的成本占到企业总成本的70~80% ，蕴藏着非常大的改善空间。
    根据专家统计，达到同样的利润增长，降低渠道成本与提高销售额两种方式相比，前者付出的代价，只是后者的1/10。
     一个国际化妆品企业的实际案例表明，通过改造和优化供应链，提高效率和削减成本，每年节约5000万美元，相当于提高了2个点的利润。
   
    ◇渠道协同，变被动为主动
     你要想成功，就要尽量的接近你的客户，这是商场中最朴素的道理。对快速消费品行业来讲，客户就是销售渠道！
     能够为渠道中的销售商提供优质的服务，给他们带来利润，能够在正确的时间、正确的地点、以正确的价格交付具有竞争力的产品，拥有这种能力的企业，才能得到渠道的支持。
    事实上，企业都深知渠道的重要。企业的老总费尽心思，投入了大量的人力和物力，但是，这些企业每星期在大卖场里仍然在损失着11%甚至更多的销售额。原因在于，当消费者去货架上找商品时，商品却断货了。
    针对这样的问题，宝洁公司与零售业巨头沃尔玛的合作，为所有消费品生产企业树立了学习的标杆。宝洁和沃尔玛组成了由财务、流通、生产等部门组成的70人的专门团队，进驻沃尔玛施行协作管理，双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助VMI(供应商管理零售商库存)系统，宝洁公司可以迅速得到沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，而且能够知道纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，宝洁公司可以依据这些数据，及时制定出真正符合市场需求的生产和研发计划，对沃尔玛的库存也实现了单品管理，做到连续补货，防止了滞销品库存过多，而畅销品却断货的现象产生。
     虽然，本土企业尚不能象宝洁公司一样，可以把触角伸进大卖场的数据神经中，但是，他们同样也在借助计算机系统收集着销售终端的数据，国内食品行业第一位的统一企业，就利用明基逐鹿公司提供的B2B系统，每天对各个营业网点的数据做到当天回收，当天分析，以指导企业的生产和配送计划。
   
    本土企业如何搭建供应链

     在与国际消费品大厂的竞争中，高成本低效率的渠道体系，已经成为本土消费品企业的软肋，必须在尽可能短的时间内，优化自身的渠道供应链，建立供应链计算机管理系统，依靠信息技术，迅速赶上，才能在竞争中保存下来，以致继续发展壮大。
    但是，由于历史原因，本土企业在信息化建设方面，比起宝洁等跨国集团，还有很大的距离。
     本土企业究竟应采用怎样的步骤来搭建供应链系统呢？
    第一、 进行内部的分析和规划，以总成本最低为衡量标准，找到适合自身的供应链过程。
    第二、 建立起集中控管体系，将产品、价格、促销、应收账款和各种销售费用由总部来统筹；
    第三、 建立扁平的分销渠道模式，尽量缩短企业与客户的距离，将销售人员分布到销售商的组织中，帮助销售商进行销售，同时可以掌握最及时的市场数据；
    第四、 建立协同运作的信息系统平台，依靠计算机系统，实现订单与物流的高效运作，对渠道销售和存货进行多纬度分析，改推式销售为拉式销售，透过VMI系统，实现对销售商的自动补货；
   
    建立供应链体系是一个艰巨的过程，需要企业管理层给予非同寻常的信任和支持，决不是购买安装一套计算机系统就可以完成的，必须把精力集中于计划、生产、销售和配送的过程合适化，这是本土企业必须时时提醒自己的，也是本土企业能否成功赶上国际巨人的关键因素之一。
   
   
    资料来源：
    宝洁品牌攻略 － (美)克莱夫.巴德 著 徐世明 译
    明基逐鹿分销供应链解决方案 － 汪忠田