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IT企业如何建立“疏通二批 服务二批”的渠道机制

发表时间:2007/5/15  特约撰稿人: 吴勇毅 来源:e-works
关键字:渠道 IT 信息化
如果IT企业对经销商特别是二级批发商没有一套完整的管理和扶持计划,没有良好的服务和相互忠诚度,整个企业产品通路将被分割阻塞,市场秩序将出现不可控制的混乱场面。
    在商品流通渠道中,各级经销商是企业产品通路的对象。由于由经销商所代表的流通渠道具有特定的共享性和不稳定性,这尤以其中的二级批发商为典型,因此,如果IT企业对经销商特别是二级批发商没有一套完整的管理和扶持计划,没有良好的服务和相互忠诚度,整个企业产品通路将被分割阻塞,市场秩序将出现不可控制的混乱场面。市场学专家常把二批商看成企业销售渠道和产品通路的中间环节,谓之"河之商桥",桥之不存,路之何存?因此二批商的商桥如支离破碎,势必在IT企业、一级批发商与零售商、消费者之间形成不可逾越的鸿沟,正常的产品销售链将被破坏堵塞。
   
    2006年底,某IT公司市场部对该司电子产品包括U盘、储存卡、MP3、零配件等在福建厦门、漳州、泉州等销售区域的市场销售、产品价格及刮刮奖卡发放情况进行摸底调查,发现存在不少亟待解决的麻烦与问题。
   
    一是各销售区间产品存有跨区销售、倒流串货的现象,引起二批经销商之间低价倾销、互挖墙角乃至互相残杀,严重损害厂商利益;二是一些经销商在"正儿八经"经营该司产品同时,也堂儿皇之经营一些假冒仿制该司产品的竞品,扰乱该司产品市场,造成市场萎缩。三是国庆、中秋时候,该公司曾推出"双节讨红利,大奖赢到手"的刮刮乐促销活动,然而发现二批商并未按该公司规定发放给零售商、消费者相应的刮刮奖卡,而是私自截留刮毁刮卡,不仅违背经销商起码的职业道德,也使该司的促销计划大打折扣。
   
    以上问题,有相当部分应归咎于二批商"始作俑",缺少诚信,急功近利,唯利是图。走访电子批发市场、电子城,常听到经销商这样放言说:"哪个产品利润高,我就说那家产品好,哪家产品不赚钱,我就说那家产品差。"这颇有点"有奶便是粮"之味。
   
    面对二批商的态度言行,IT企业更应自我反省,自我解剖,10理出症结,找出对策。因为大部份二批商的牢骚怨言、"反叛"行为来自他们"满肚子苦水"。
   
    苦水之一就是该司产品利润偏低,如一个老品牌U盘进价100元左右,售价有时只卖至115元,扣除运输费、利息,一个U盘赚到不超过7元,吃力不讨好;而其他相当档位的U盘一个进价同样是100元左右,但售价却可高达130元左右,进销差价25元左右,毛利很大,大大刺激经销商经营积极性,而这却是造成该司客户分流、销售下降的一个重要原因。这是产品自身引发的利益分配不均问题。
   
    "苦水之二"在于营销政策上存在大小有别、区别对待的问题。总的体现在销售奖励上该司存有两套政策,即对一级批发商是一套政策,对二级批发商又是一套政策(甚至别无良策)。 这是一种"暗箱操作",不公开、不公平、不透明,这种"歧视政策"容易引发二批商对IT企业、一批商的不满和对立情绪,"不搭桥反拆桥"了。比如时下一些大型IT企业对一批商每月都有一定比例的销售折让、返利,而二批商则无法享受这种优惠政策,二批商一年"搭桥铺路"辛苦所得大概只有进销差价上的毛利,而在一些公司目前产品利润偏低的状况下,二批商所得的毛利将是微薄的。因此目前只靠三、四家代理商、总经销的营销框架已日见弊端,而这些代理商、总经销其运行操作已和厂家如出一辙,也呈现出"暗箱操作"的态势,靠自身从厂家获得的优惠政策,在商业利益驱动下根据自己好恶亲疏对属下的批发商采取不同批价、区别奖励的政策,导致跨区销售、产品倒流、市场串货、压价倾销等商业上的不正当竞争日趋严重、扰乱市场秩序,损害厂商利益。
   
    因此IT企业市场销售部门应合理调配营销资源,变以往的产品营销为服务营销,扩大服务范畴,把利益共享内涵从一批商延伸至二级批发商乃至零售商,从而建立一张健康、协调的营销网络。这关键就在于建立疏通二批、服务二批的营销体制。笔者以为,应从以下三点入手:
   
    一是取消"暗箱操作",实施公平公正、利益机会均等的商业竞争,把给予一批商的优惠政策亦施予二批商,保证二批商应得的经营利润。当然,这不是商业体制上的"大锅板",利益均分,而是有量上质上的适度差别。比如目前一些知名IT企业如TCL、清华同方、纽曼在保证一级批发商、总代优先的竞争权外,如优惠的出厂价和销售折让(比例大致3-10%))同时,对有业绩的二批商也施予销售奖励政策,即对他们每月达到一定销售业绩给予现金折扣、返利及实物赠品配送,以激发二批商的经营积极性,把他们与企业结为利益共同体。再者,实行竞争"上岗"、择优"上岗",对一定期间(如一年)内业绩突出、资信良好的二级批发商给予升级,真正贯彻"能者上,平者让,庸者下"的经销商选拔机制,大力挖掘开发营销人才资源。
   
    二是实行销售区派驻业务代表制,协助二批加快流通频率,缩短进货周期,提高销售业绩。鉴于二批商在营运能力、市场灵敏度、人力资源等尚难成规模优势的情况下,可推行TCL、海尔、明基公司的行销方法,即在每个销售区派驻一个业务表,保证每周花一天的时间协助一个二批客户在它的区域内(约百家零售店或集团客户)亲自上门推销、推荐、陈列系列产品,力争做到60%以上的区内零售店到该区二批客户那里进货。其次大力培育开发二批客户。例如夏新电子除了保持原存的销售渠道外,还派大量业务代表,按区域划分,全权负责,把整个厦门上海市场各分为20、30个大区(每个区内有60家左右零售店),各大区又分成5、6个小区,保证在每个小区内选拔一个有送货经营能力、值得厂家信赖的二批客户,加速物流速度,增强市场响应力,提高消费者满意率。
   
    三是试行分销制,不搞总代理、总经销制,直接取路于二批(客户)市场,籍此建立稳定统一的价格营运体系。一个IT品牌进入外地,好多IT企业通常做法是找两三家总代理商,合同一签就是三五年,这样的委托方式有如赌博,万一赌错了,就全盘皆输。因此精明厂商往往反其道行之,在当地设立销售公司,委派销售总监,直接选拔数量较多、资信良好的二批商通路铺货,并严加规定,统一进销差价;同时厂家配合发动广告、促销公关等活动,协助二批商尽量把产品倾销到该地各个零售店,使二批零售商及消费者买到的价格公平实在,自觉维护市场价格秩序。而一但出现问题可找公司驻派机构及业务代表反馈,大大拉近公司和市场之间的距离。分销制的特点介于总经销与直销之间,是一种大胆的尝试,在一些新兴IT企业深受青睐。
   
    如今市场竞争,焦点已由质量、功能、价格等因素转移到优质的服务上来。可以说,IT市场竞争的最高境界就是赢得和占有客商的心,得人心得客商,得客商得市场。因此迅速建立完善高效的营销网络,化无形的营销资源变为有形资产,恪守以诚为本、平等互利、顾全大局的经营理念将带来企业、一批商与二批商、零售商、消费者各方和谐信任的效益,从而促进利益各方的共同发展。

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