国际设备管理与维修工程的最新进展综述(七)

11．维修策略重构再造

    国际上关于维修策略重构再造的话题越来越多。之所以这样，在于激烈的市场竞争、企业飞速的发展以及快速的设备技术进步。为适应这一变化，企业要加速对维修策略的调整。

    英国的拉毕（A．B．Labib）提出维修策略重组的六个特点，即建模性、集成性、定制化、度量化、转化性和诊断性。

    从公司股票价值最大化出发，根据不同的企业性质和所处状态情景，企业的支柱部门所关注的关键要素，有多种可选择的策略。

    第一类企业是不断扩张而又缺乏竞争的，如新兴行业、专利独有，企业扩张速度快，竞争对手尚未形成；第二类企业是有良好的资本状况，努力扩张而又遇到强大竞争对手；第三类企业无论是因为资金或是产品专利、品牌的影响，均处于稳定和无竞争状态；第四类企业是稳步运行，但处于强烈竞争状态。对于维修、质量、生产三大支柱来讲，都面临对基本目标的诉求，如停机时间、切换调整时间、速度降低、过程废品、空转短暂停机以及初始化时间、质量的影响。不同的情景，对目标有不同的诉求，也就派生了不同的策略，如图37所示。

图37 维修策略重组

    从表4给出的策略选择矩阵可以看出，将员工培养成为多技能操作者，有利于降低故障时间、减少调整时间和初始化时间，但对于减少停机次数、减少速度下降和质量控制的效果为中等；投资状态预知维修和预防、计划维修均对降低故障效果明显，对其他要素影响不大；投资技术改造则对于各个要素的改善均有明显积极作用；投资质量小组活动仅对于改善质量、减少初始化不良状态影响明显，对于其他要素则影响不大。表4所示的策略选择矩阵提供了维修策略选择的思路。如果企业资金不足，则可以选择几种组合策略；如果企业资金充足，技术改造是比较理想的选择。

表4 策略选择矩阵

    新西兰的诺黑山雅哈压（Noor Hishan Yahaya）在他的报告“世界级维修——面向今天的挑战”中指出，随机工作比计划工作的成本要高三倍。他提出成本领先策略：

    （1）专注于高成本领域
    ①预知何处维修成本高；
    ②开发、监测与制定目标，以故障率（MTBF）清单为维修的KPI；
    ③与所有影响的团队沟通进一步改善。

    （2）按“反求工程观点”寻求资源
    ①连续评价材料与服务的低成本和低风险的材料与服务选择对象；
    ②开发本地的“反向工程”零件与服务。

    （3）推进操作中的小维修
    ①将泵加油、振动检查、玻璃清洁、滤网清洗、仪表置零等小维修交给操作人员；
    ②提升操作人员主人翁精神；
    ③提升维修队伍诊断等高技术能力。

    （4）连续关注维修频率
    挑战当前维修频率，延长设备有效利用时间。

    （5）有效管理装置改造
    ①与其不断改善、修正、选择，不如更关注维修努力；
    ②针对高风险，专注对影响安全、健康与环境的等高回报因素的改变；
    ③估计装置改变对维修成本的影响。

    关于维修策略，诺黑山雅哈压指出无序工作会产生质量、安全等诸多问题。他主张在维修合同中与维修供应商建立长久的战略伙伴关系。关于外包维修的选择，他认为，低技能、低频率的故障维修外包，从成本考虑，用内部专业维修队伍应付偶尔的低技能维修任务是不合算的；低技能、高频率的故障维修外包，这样可以充分利用社会专业维修特长和管理，利用低技能、低价格特点，让企业更关注自己的核心竞争能力；高技能，低频率的故障维修外包，因为维修频率低，企业保有专门的高技能维修团队的工资成本较高，经济上不划算；高技能、高频率的故障维修内包，这是企业内部的核心维修能力，可以快速应付企业内部频发的维修难题，让企业掌控主流设备。

    柯达中国冯瑞泽（Douglas Frazer）在其“开发维修策略，致力于创造WCM”的报告中提出开发维修策略的几个步骤。

    （1）建立策略开发队伍
    ①负责长远策略开发；
    ②跨专业功能协调（生产、维修、工程、采购）。

    （2）企业评价领域
    ①领域：数据、材料、计划维修、文件、停机、设备性能、预防维修程序、状态维修程序、可靠性改善、维修技能；
    ②组织领导：组织结构、关系，策略方向目标，绩效测评打分；
    ③能力：知识库、人力资源；
    ④设备性能：OEE／MTBF，MTTR，MHTR／返修／单位产量费用／维修占总费用百分比。

    （3）建立自己的策略
    策略组成：目标、对计划的描述、与计划相关的举措、计算策略收益、计划风险、完成计划付出的努力、完成计划需要的资源、每一任务需要的时间、流程图、选择计划绩效指标进行跟踪。

    （4）与员工沟通
    ①策略需要给员工清楚具体的指导；
    ②让员工明确责任。