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南极电商:从卖秋裤到建生态 为何不与新零售为伍

2017/11/14    来源:品途公司志    作者:鱼多多      
关键字:南极电商  南极人  电商  新零售  
新零售时代,品牌电商也有一部分死忠,坚定不做实体店,财报很好看,利润率也很高,例如南极电商。

    2016年是南极电商上市元年,也是战略扩张的开局之年。回看其发布的2016年业绩财报,公司实现营业总收入5.15亿元,同比增加32.42%,实现利润总额3.54亿元,同比增长72.73%。

    从“南极人”更名“南极电商”,已不单纯是一个保暖内衣品牌,而是改弦更张,成为了一个“纯粹”的线上平台。

    南极电商今天的成绩,最大的功劳在于董事长张玉祥。

    张玉祥曾经打一个形象的比方说,阿里做电商的基础设施,南极电商就做配套设施;阿里造血管,他们就造毛细血管。

    南极电商的发展历史,大致分两个阶段:

    第一阶段:1997年——2007年,卖商品模式。

    1997年,张玉祥投入300万创建南极人品牌,4个月做了一个亿的销售额。之后的十年里,先后签约葛优、徐帆、刘德华、袁咏仪、海清等一线明星,在央视等主流媒体砸下巨额广告费用,打出了全国知名度。

    到了2004年,南极人虽然在中国内衣市场占有率和销售量名列前茅,然而也陷入了产品体系单一、款式老化、价格混乱、供应链低效等问题。南极人要想取得长足发展,势必要另辟蹊径。

    第二阶段:2008年——2017年,卖品牌+卖服务模式。

    从2008年纺织业走缓开始,南极人把生产端和销售端的自营环节全部砍掉,卖掉十多年苦心经营的所有工厂,成为一家电商服务型企业“南极电商”,转型为品牌授权的商业模式。据业内知情人士透露,其实南极人并不是第一个“吃螃蟹”的人,最早进行这种模式转型的是恒源祥,自己不生产,而把重心放在品牌建设上,譬如赞助2008年北京奥运会。但是南极人是这个模式走得很远的公司。

    2012年开始,南极人开始成立一站美、匠人之心、南未来、小袋等子公司,为南极电商供应增值服务,彻底转型为一家电商服务型企业。

打法:零售+产业链

    具体来说,南极电商主要采用以下几种打法:

    首先,品牌矩阵。自2016年5月16日宣布开始停牌后,南极电商进行收购和资产重组的脚步就没停下来过。

    去年6月,南极电商以现金59375万元人民币收购“卡帝乐鳄鱼”品牌的母公司Cartelo Crocodile Pte Ltd95%的股权。

    去年7月,南极电商与旗下拥有著名美妆达人Pony的韩国公司MUNMU Inc.签订了合作协议。

    去年8月,南极电商又发布最新公告,拟通过发行股份及支付现金收购新三板挂牌公司时间互联100%股份。

    ……

    据了解,南极人的频频收购与重组,是为了让公司拓宽并提升品牌授权业务、电商生态服务、柔性供应链平台服务。

    张玉祥曾经打一个形象的比方说,阿里做电商的基础设施,南极电商就做配套设施;阿里造血管,他们就造毛细血管。

    目前南极人品牌拥有一级类目33个,二级类目187个,品牌的授权供应商达525家,较2015年增加了103家,授权经销商数量达1425家,较2015年增加了372家。已有阿里店铺4家、京东店铺3家。

    其次,快速复制。当一个模式被验证了可行性,复制就成为可能。张玉祥认为,互联网的边际成本相对比较低,因此完全可以从点上爆发,再到线、到面、到整个生态。

    那么如何扩张?南极电商的做法是选择标准品,利用供应链优势,找到优质的工厂,说服他们采用南极人的品牌授权商业模式,同时找到该品类中的优秀的经销商,给予对方有诱惑力的利润空间,从而快速将南极人品牌延伸至其他品类。

    根据中泰证券研究所对南极电商的公司研报分析,从2012年7月到2015年6月,在童装、女装、男装三个类目中,南极人品牌总销量增幅远远大于阿里同类目的增幅,而且占比逐年提高。以童装/婴儿装/亲子装类目为例,2014年阿里平台的总体增幅是53.6%,而南极人当年销售额2.26亿元,增幅高达238.7%。

    在针对处于不同发展阶段的品类,南极电商也有不同的策略:对于启动期类目,是加大招商力度,在保证品质的同时增加授权供应商、经销商数量,扩大市场份额;对于成长期类目,考量已有类目的可盈利性,具有市场潜力的重点扶持,市场反响较差的及时转变业务方向;对于成熟期类目,循序渐进开发子类目、升级供应商品质及格调,逐渐丰富价格层次,扩大消费群体。

    实际用这种模式快速进入一个领域,并站稳脚跟,在互联网时代之前是很难想象的。市场的快速反应和大数据的运用,让品牌价值可以在短时间内爆发出来,强者更强,于是当大多数传统企业也来深耕电商,很多曾经风光的淘品牌处境堪虞。

    上海兰魅电子商务有限公司是南极电商最大的经销商之一,公司总经理蔡明明认为,南极人比很多同行做得好,并不是因为品牌效应,而是由于建立了大数据体系,店家在南极人体系中可以看到自己的排名,看到别人的数据,做得好还有奖励,经销商有干劲。这个经销体系成熟以后,再去做其他品类,成功概率会很高。

    再次,构造供应链电子商务园区。主要整合供应商与经销商,打造以销定产的柔性供销链,这也是张玉祥认为南极电商未来价值的所在。

    南极电商在创造了令同行瞩目的发展速度的同时,也引起了业内的质疑。因为在很多消费者心目中,南极人的产品性价比较高,但还不是高品质的代名词。有人认为,采用品牌授权模式扩张品类,速度虽快,但容易出现减弱产品品质管控力度、生产标准不统一等问题,在消费升级的社会大背景下,并不利于南极电商进一步的品牌塑造。

    基于此,从2014年9月开始,南极电商又开始通供应链平台,把供应商、经销商、服务商、品牌商集中到一个体系中,建立统一的ERP系统,通过平台帮助经销商找货,帮助供应商卖货,帮助服务商找到需要服务的供应商和经销商,帮助品牌商和优质供应商对接。

    同时,南极电商园区建立统一的共管账户,财务信息相对透明,能够帮助解决供应商应收款账期过长、坏账过多的风险。在园区模式下,经销商不承担库存风险,园区统一发货,大幅减少经销商的运营成本。

    有业内人士称,把南极电商三大核心业务串联一下,是典型的“零售+产业生态链”的玩法,这个玩法必须采用平台化运营才会发挥效力,而且容易产生大公司。

    如果更深入一层分析,其实南极电商对组织架构也做了很大的变化。前台为品牌事业中心,负责品牌电商业务;中台为各增值服务部门,负责服务电商业务;后台为集团支撑部门与管理部门。

    张玉祥说:组织决定商业模式,流程决定盈利模式。他认为,互联网时代的企业如果没有精细化管理,没有良好的组织,会有很大的风险,很多淘宝店、天猫店并不是死在产品不好、流量不够上,而是死在组织、流程跟不上电商的节奏。

责任编辑:程玥
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