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五个不成立的B2B路径和模式设想

2018/3/24    来源:刘老师论坛    作者:刘春雄      
关键字:B2B路径  B2B  
B2B萌发初期,经销商的惊恐,已变为现在的淡定。反观B2B平台,现在还不能确定哪种模式未来会成为主流。

    前途是光明的,道路是曲折的。这句话用在B2B再合适不过。

    不过,曲折的道路是会折磨死人的。

    B2B创业者,最初瞄准零售店的痛点、渠道的弱点,以及想象的互联网的威力,几乎在B2B实践中全部落空了。

    B2B在未来渠道格局中所承载的角色,可能是B2B创业初期没想到的。

    B2B萌发初期,经销商的惊恐,已变为现在的淡定。反观B2B平台,现在还不能确定哪种模式未来会成为主流。

    我坚定地看好B2B,可也看空现在的主流模式。

    下面,我将分析一下,为什么曾经设想的多数B2B的路径和模式是不成立的?

B2B的第一个设想:去中间化

    去中间化,就是缩短渠道环节。B2B甚至设想,直接对接品牌商。

    这是继承了C端平台的逻辑。

    刘强东在京东新通路成立时就说过,零售店不可替代。那么,可以替代的中间环节是什么?只有渠道商了。

    显然,很多B2B对传统渠道了解不够。但凡一线品牌,在中心城市早已经是自营,订单掌握在品牌商手里。经销商只承担资金、仓储、配送职能。

    县级城市倒是以经销商为主,但目前还不是B2B的主战场。用县级GMV,在资本市场是拿不到钱的。

    小品牌倒是愿意对接,但B2B却又爱搭不理的。

    除非品牌商愿意放弃渠道控制权,一线品牌是绝不会把渠道全部交给B2B平台的。C端平台的霸权已经提醒品牌商店大欺客的道理。

    中国市场的逻辑告诉我们:只有品牌力,没有渠道力,是绝对行不通的。

    个人观点: 对快消品,目前的渠道,除了对 C类店、D类店分销的二批外,基本没有压缩的空间。

B2B的第二个设想:替代经销商

    一说经销商的问题,每个人都能说一大堆。一说让你做经销商做的事,多数人不敢做。

    突然,B2B出来了,说,我能。

    分析一下经销商承载的主要渠道职能:资金职能、订单职能、仓配职能、推广职能。

    订单职能(商流),无疑B2B的集成订单有优势,未来一定属于B2B平台。

    仓配职能(物流),无疑统仓统配有优势。无论统仓统配是由平台自己做,还是第三方做,都有优势。我认为物流一定会有两次集成,即仓配第三方会对B2B平台的订单再集成。

    推广职能,B2B就不一定有优势了。虽然B2B也可以进行电子化推广或人员推广,但对区域推广而言,小组织更有优势。此处不详细论证,只提出结论。

    成熟产品的推广,B2B的电子化推广有优势。不成熟产品的推广,小组织的人员推广有优势。

    很早以前,我就思考过一个问题:为什么中国渠道那么碎片化?在《中国式营销》中,我们提出一个中国独特的营销概念:交互营销。

    交互营销,就是买卖双方都是推销者,讨价还价,结果是皆大欢喜。交互营销对人员的依赖很强,情感投入很关键。这不是平台的优势。

    未来的渠道格局,一定是经销商(或推广商)与B2B平台共同承载渠道职能。

    共生、共融、共荣,才是合理的渠道格局,不要有独霸的美梦。

B2B的第三个设想:平台导流收流量费

    C端平台的利润来源,平台流量再分配是主要来源。流量费来源于竞价。

    现在有一个说法:C端平台商户多数不赚钱,原因就是流量费太贵。

    流量费太贵,源于C端平台的631格局。即老大占60%的流量,第二阵营占30%,其它占10%BAT都是如此。

    这就是说,C端平台的格局,接近于寡头垄断和独占之间。流量是平台最大的资源。

    C端流量费之所以贵,是平台格局决定的。C端的流量费也提出:厂商依赖平台流量,没有厂商独立流量,一定失去话语权。

    B端平台,未来当然也有导流作用,但远不会达成C端那样的格局。

    一是B端平台未来格局,一定是寡头,多家平台形成【恐怖平衡】格局,老大不会特别突出。

    二是B端平台的复购率高,导流效果不如C端。零售店的商品结构一般很稳定,变化没那么大。下单时,一般会直接调出自己畅销产品。即使有新品,也不敢贸然下单。所以,B2B平台导流的价值就降低了。

B2B的第四个设想:翻牌店

    翻牌店有战术价值,没战略价值。我也不是全盘否定翻牌店。

    能够翻牌的,都是 C类店、D类店,CD类店在零售占比,比我们想象的要低,而且还在继续下降,特别是中心城市。

    即使把CD类店都翻牌了,又能如何?

    翻牌店的另一个价值,可能是倒逼上游。

    现在的渠道现状是:品牌商业务员(一线品牌)和经销商业务员,掌握了A类店、B类店订单,除非有放心的B2B平台,否则是不会轻易放手的。CD类店,要么二批在分销,要么到批发市场进货。

    对厂商而言,做CD类店的翻牌,无法积累倒逼厂商的能量。

B2B的第五个设想:流量为王

    2015年,我就提出B2B是分布式平台,不同于C端的集中式平台。

    支持C端的是全国配送,支持B端的是城市配送。

    城市配送的效率,决定于流量密度。10亿的流量,集中于全国,还是集中于一个城市,是完全不同的概念。

    所以,这就有总量为王,还是区域为王的概念?

    B2B最初的成功,一定是区域为王;最终的成功,一定是总量为王。

    先做区域密度,以高密度订单,降低仓配成本。以效率降低成本,以成本优势吸引商户。

有批判,还要有建设

    B2B的常态逻辑是什么?我觉得是下面三句话:

    是不是提升了效率?是不是降低了成本?是不是留下了数据?

    首先,B2B是个效率系统。这是2016年福州秋糖,《新经销》组织的B2B大会上的共识。有效率,就能降低成本。

    B2B的效率何来?来源于集成订单和统仓统配。订单密度越高,仓配效率越高,成本越低。当然,管理因素在此不讲。

    所以,区域为王之所以那么重要,就是只有区域为王,才有订单密度,才有效率。

    区域为王,只做CD类店显然很难,那是B2B的大坑。一定要以服务的心态,以效率和成本优势,赢得品牌商和经销商的协同,而不是颠覆对方,倒逼对方,让对方屈服。

    其次,B2B当然留下了数据,而 “数据赋能” 才是盈利的主要方式。

    基于数据的金融服务,比如互联网金融。

    基于数据的精准传播、推广,而不是导流。精准推广、传播能产生增量,而导流是以付费的低价做存量。

    基于数据的产品研发、服务。

    一切决定,皆有数据。

    最后,总结一句话:以协同、服务的心态,获取品牌商和经销商的认同,获取主流订单;以订单密度获取效率和成本优势;以大数据赋能厂商,改善厂商经营,让厂商自愿为服务付费。

责任编辑:程玥
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