破解B2B营销之迷

    为企业客户提供产品或服务的B2B公司正受到精明的国外竞争对手以及许多产品同质化的威胁。有些B2B公司所采取的应对措施是把工作重点放在一般利润情况比较好的服务业务上。还有些B2B公司则向人们展示了用于分析大量客户数据的精密分析工具的价值所在。

    所有这些策略的核心思想是要求B2B公司提高它们客户自身的效率和竞争力。管理好以下四个紧要问题是实现这一目标的重要环节。

    一、改革创新：扩大业务服务范畴

    精明的竞争对手使生产厂商们认识到，产品同质化是何等地容易，哪怕是对那些精密复杂的产品也不例外。但是，服务业务如果专业过硬、独具特色的话，经常很难被人模仿而比较容易改革创新。难怪有许多产品生产企业一直可以通过扩大服务内容来做大自己的业务。服务方面的创收可以包括以下来源：更换零部件，定期维护设备或产品的服务合同，或在如何最佳使用产品方面提供咨询等等。

    从事类似行业的三家芬兰跨国公司的经验表明，服务业务对整个公司的销售业绩是多么重要。

    通力电梯(Kone Elevator)一直在加强它的服务力量，使各种服务业务的比重达到了目前收入60%的状况。同样有趣的是，生产用于轮船和发电站的柴油发动机的全球领军企业瓦锡兰集团 (Wartsila)， 在八年里将其服务业务的比例提高到了50%。第三家企业是在造纸和采矿业非常活跃的美卓公司（Metso），它也是通过将服务销售提高到总额40%的水平来始终保持着利润增长的。

    尽管这些公司都没有公开透露它们服务部门的赢利状况，但是人们一般都认为服务业务比新产品业务更能赢利，因而成为销售收入、业务增长以及整体赢利情况的一个重要因素。每家公司所从事的行业近来都出现了激烈残酷的竞争，但是它们仍能够保持着竞争优势。

    从这些公司当中，我们是否有任何管理方面的特殊经验教训可以学习呢？与后进企业相比，这些公司的领导更能主动地去参与建设自己的服务业务。他们都有一位高管专门负责服务业务，其权威如同其他产品业务部门。这些公司将许多业务部门的服务活动整合起来，建立真正的服务平台以取得最佳效果。它们采取一种宏观的方法去看待服务，包括售后零部件、对客户设备所做的完整生命周期管理等等。它们提供各种类型的服务并且开发了不同的服务品牌。它们还打造服务技术和流程，甚至是具有竞争优势的服务设备。许多B2B企业要想跟上行业领头羊，就需要仿效这些服务部门领导者的概念和策略。

    虽然大家在原则上都认可这一点，但是对产品企业来说，增加其业务的服务内容仍然是个巨大挑战。所讨论的话题都是围绕着如何来管理这一过渡。公司尤其要应对组织方面的难题，例如：是将服务业务整合到普通的产品销售活动中呢，还是建立一个单独的服务部门，然后运用特殊的财务度量手段来衡量这一独立业务部门的服务运营情况呢？

　　在对服务业务内容进行划分方面，公司遇到的困难是如何区分保修维护和服务之间的差异，以及如何对不同的服务内容做出定价。庆幸的一点是这一努力是值得的。研究显示，绩效优异的公司都是与客户关系密切的公司。通力电梯就是这样。他们都是根据各种划分明确的价值来为付费客户制定服务、价格和交货提案的。

    二、拓宽渠道：充分利用分销威力

    由于大型零售企业所拥有的经济和品牌威力与日俱增，因此一些传统的B2C的品牌产品企业便被迫转为B2B公司，并把自己的市场更多地看作是零售商而不是最终用户。在大多数发达国家，三四家零售企业已经能够控制主要产品类别75%以上的市场份额了。使形势更加扑朔迷离的是，零售商也能拥有自己的品牌产品了，这样就使它们的合作伙伴变成了竞争对手，而最终用户更关注的是分销品牌而不是产品品牌。根据尼尔森市场研究有限公司 (AC Nielsen) 所做的一项调查，自有品牌占全球整个包装货物市场总值的17%。尽管这些自有品牌产品的价格比较低廉，但是许多消费者认为它们的质量“还过得去”。

    生产商正采取多种不同的方式来应对零售企业的这一挑战。有些厂家将产品类别拱手让给了大型零售商，而宝洁和雀巢等企业正努力拓展自己的销售渠道，如货真价实的打折商店和“一元店（dollar stores）”零售网络等。它们还对自己提供的产品和服务进行创新以满足零售商的物流和业务需求，推出新尺寸的包装。

    与此同时，制造厂商更加密切地与零售企业进行合作，同它们共享产品、客户关系和消费者方面的信息。这样做可以优化产品推广与陈列的计划和实施工作。在某些情况下，还会产生量身定制的“店中店”区域。宝洁公司甚至同零售商一起合作打造全新的购物体验。

    品牌产品的制造企业现在学会了把与零售商的合作伙伴关系放在一个很重要的位置。在零售商的集中程度有所加大以及自有品牌产品数量增长的情况下，各家公司选择了与那些决意同它们一起共建未来的零售商们进行合作。