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云天化集团信息化建设的“丛林法则”

2017/6/1    来源:e-works    作者:e-works  张荷芳      
关键字:云天化集团  信息化建设  
云天化的集团信息化建设走过很多弯路,也品尝到了累累硕果,目前已经初见成效,e-works记者采访了云南云天化信息科技有限公司总经理助理肖有权,探寻云天化信息化的“丛林法则”。

    现代企业在集团化、全球化、多元化的商业竞争中,往往呈现多业态、多板块、多地域的特征,因此在不断兼并、重组的壮大过程中面临来自内外部双重挑战。随着企业对于信息化系统的依赖不断加深,集团信息化建设策略如何推进?如何从分散到集中?如何控制实施风险?……成为了集团信息化建设的待解难题。云天化的集团信息化建设走过很多弯路,也品尝到了累累硕果,目前已经初见成效,e-works记者采访了云南云天化信息科技有限公司总经理助理肖有权,探寻云天化信息化的“丛林法则”。

云天化集团总部全景

图1 云天化集团总部全景

迎“发展”之变,思“革新”之术

    云天化集团有限责任公司(以下简称云天化)是以化肥及现代农业为主业,以玻纤新材料、磷矿采选及磷化工、石油化工、商贸及制造服务、产业金融为重要发展方向的国有综合性产业集团。云天化一直秉持“立根大地、志搏云天”的企业精神,经过40多年的发展,目前集团总资产已超过900亿元,拥有5件中国驰名商标,控股上市公司“云天化”,另有“纽米科技”“马龙国华”“宏发新材”3家企业在新三板挂牌。2016年,云天化集团名列中国企业500强第233位、中国制造业企业500强第111位。

    在集团快速发展的同时,云天化不得不面临集团管控上的多重挑战。从集团外部环境看,随着商业模式的变革,企业必须抓住市场的发展机遇,主动的服务和融入国家发展战略,以提高发展质量和效益为中心,以深化改革、要素创新和国际化发展为动力,按照“肥为基础,多元并举,创新驱动,转型升级”的产业发展战略,主动适应经济发展新常态,从而不断提高效率和激发活力;从行业发展的现状看,化工行业已经从原有的“生产销售为中心”转向“以客户为中心”,不得不破解成本不断攀升而产品价格却在逐年下降的难题;从自身管理的层面看,云天化所面临的困难也不容小觑。

    企业管理滞后于企业发展速度,不能对战略发展给予有力支撑。根据管理的需要,云天化集团管控策略逐步从“运营+财务”管控型在向“财务+战略”型转变。但在集团战略目标的贯彻执行上还是存在很大的难度。集团对外部环境的变化以及内部经营现状,因制度和流程设计的冗长,往往不能够及时做出快速调整,导致集团的战略目标难以全面实现。

    业务板块多、分布广,没有形成规范高效的集团管理平台。伴随着集团的快速发展,子公司数目迅速增多,多元化的矛盾也不断显现。很长的一段时间,云天化集团都是采用的板块运营的模式,不同行业或者板块的分子公司的行业特性差异较大,管理上短期目标与集团的长期发展目标之间难以同步,管控体系建设零敲碎打,战略落地缺乏规范高效的集团管理平台作为保障。

    集团管理层级较多,信息传递的准确性、及时性无法保证。要发挥集团化的优势,不可或缺的是一个高效运维的组织架构。对于云天化而言,集团管理的层级较多,如果既要满足各公司业务运作、经营管理、业务数据独立性的需求,又满足全集团平台共享、业务协同与创新以及组织架构变革的需求,就必须通过现代化信息技术打造一个高效组织,实现信息的准确性、及时性,并给予集团有效的决策支持。

    面对多方挑战,云天化经过缜密的思考,认识到集团公司运作的本质是既要发挥规模效应,又要发挥整合效应和协同效能。因此,为了实现集团公司整体利益最大化,必须建立系统、规范的集团管控体系,充分利用信息化手段搭建高度集成、适应变化、快速部署和统一的集团架构平台。

破“孤岛”之局,立“集中”之志

    相对于很多国有企业,云天化的信息化建设起步较早。2003年,原云天化股份本部(水富)启动了SAP ERP项目建设,开启了长达十多年的信息化探索、发展和积累。随着云天化的不断发展、兼并重组和资本经营,企业数量日益增多,集团企业的架构越来越复杂。在信息化建设之初,受到集团板块多,行业多,分布广等因素的影响,信息化建设呈现“单点式”。各分子公司会根据部门级或者企业级层面的需求,或为了减轻重复的工作量,或减少人工干预而自主或者委外开发一些小系统解决部门数据共享、跨部门协同的问题。随着板块化运营的推进,板块内部信息化集成需求日益强烈,打通板块中各企业的信息壁垒成为了这个阶段的重点,集团信息化应用水平不高,信息化对于集团管控的支撑能力亟待完善。突出表现在:

    信息投入成本高,重复建设严重。在云天化内部,仅SAP系统就有三个不同的版本,其它分子公司独立部署的信息化系统多达100多套。不难发现,部门信息化或者板块信息化最大的问题在于各个板块信息化建设缺乏统一规划,各自的信息化需求缺乏统一的归口,往往根据单一部门、单一组织进行部署,投入大量的成本,“集约”效果却不凸显。

    信息系统“各自为阵”,信息获取难。信息系统大且分散的问题,形成了云天化“孤岛”格局,系统之间缺乏交互,板块与板块之间缺乏信息的共享,集团对于分子公司信息的获取十分困难。信息的准确性和及时性得不到保障,直接影响到集团决策的能力,面对市场风险的应变能力也随之减弱。

    信息系统缺乏统一部署,适应变化能力差。云天化正处在快速发展时期,企业规模、管理模式、业务模式都在不断变化,集团信息系统必须具备快速适应这些变化的能力,就目前的现状看,以前的信息化架构是无法适应的。

    为此,云天化对信息化建设的方向性问题进行了重新审视与思考,借鉴同行业普遍做法,结合整个集团信息化建设的实际,明确了信息化“大集中”建设思路,目的是打通整个集团生产经营管理信息中枢神经系统,实现数字云天化,支撑和推动集团管理改革和业务创新。“大集中”项目的总体战略是在集团“统一的数据标准、统一的技术标准、统一的集成标准”指导原则下,以SAP ERP系统为核心,用于管理企业人财物、供产销等核心业务,通过企业服务总线集成模式,基于SAP PI集成中间件来同步集成其他扩展应用系统及专业系统,从而实现业务与数据的连续管理。总体架构即实现一个核心应用平台(SAP ERP),两个扩展应用平台(SEI平台/OA平台),其他专业应用平台(MES/条码/设备)基于一套集成标准(SAP PI总线集成)的无缝集成,包括了平台集成、数据集成、业务集成、管理集成等。

云天化ERP“大集中”总体架构

图2 云天化ERP“大集中”总体架构

    在云天化以及其合作伙伴——虹信软件的共同推动之下,2012年,通过ERP大集中一期项目的实施,搭建起集团层面的MDM系统,制定了统一的数据标准和规范;2013年,通过ERP大集中二期项目的实施,搭建起集团层面的核心ERP平台,制定了ERP建设的标准和规范,完成了相应模块的模板搭建和规范;2014年-2015年,通过ERP大集中三期项目的实施,将集团旗下主要业务板块纳入集团层面核心ERP平台。

    总的来说,SAP“大集中”项目实现了一级集团层面的信息共享、信息资源的利用最大化以支撑集团管理与管控,整合/统一/协同/集成的核心平台,为业务的协同与模式的创新提供了有效支撑,初步实现了六大业务板块ERP大集中的愿景。同时,SAP“大集中”项目也在集团内部掀起了管理思想的大变革,也是一次以信息化带动管理创新,以管理创新促进信息化价值实现的过程。

责任编辑:程玥
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