神州数码是如何实施ERP的

     神州数码已经在IT主战场上经历了无数次的阵仗，而且战绩辉煌。在主要战线的战役中,系统集成和系统分销分别拔得头筹。同时它在日渐火爆的电子政务市场上过五关斩六将，成为电子政务百强的魁首。相对于外部市场上的傲人战绩，在神州数码内部打响一场ERP之战却逐渐暗淡了自己的刀光剑影。但是如果没有这场信息化之战来给自己强身健体，今天IT战场上的神州数码也许会是另外一番模样。

    “我正在打一场没有地图的战争”

    战争就意味着伤亡和损失，上ERP也意味着风险和失败。关于找死和等死的著名论断已经在业界家喻户晓,但是找死和等死的内在意义却是大不相同的。找死不一定会死，只有等死才是真正的死亡。是什么原因让神州数码不顾死亡的危险发动了这场ERP之战呢？
    通则不痛，痛则不通。在没实施ERP之前，神州数码的MIS系统是由财务核算系统、库房统计系统、销售收款台系统、财务库房对账系统等子系统组成，这些子系统相互之间是独立的，没有数据交互。随着业务的急剧扩张，MIS系统的一些弱点逐渐暴露出来，如集成性较差，缺乏共享；数据缺乏完整性、准确性；功能不够完善，不能满足管理发展的需要等等，这时的MIS已经成为公司业务规模进一步发展的瓶颈。神州数码ERP系统与联想ERP系统分拆后，成为两套各自独立的系统。原有系统只覆盖到北京总部的业务，不涉及神州数码分布全国的九个平台和近70%的业务。当时，总裁郭为曾经发出过这样的感慨：“我正在打一场没有地图的战争”。
    商场如战场，没有作战地图，指挥员如何运筹帷幄，决胜千里呢？另外，神州数码的对手已经不仅限于国内，随着全球经济一体化进程的加快，其竞争对手的行列中已经开始出现“航母”型跨国企业，他们不仅拥有常规装备，而且在技术、资金，尤其是管理上还拥有大规模杀伤性武器。DELL、IBM这样的世界顶级公司已经用他们的ERP震慑行动告诉人们，在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁最先向先进的管理模式、业务模式转型，谁就能攫取最大的市场份额、最大的利润率，形势岌岌可危。神州数码决定要用ERP来规范运作流程，提升管理水平，缩小与世界级大公司的差距，让ERP真正成为提升公司战斗力的引擎。

    战术安排

    神州数码发动了代号为SAPR/3的战役。要想取得一场战争的胜利，首先必须制定出自己的战略战术，神州数码首先树立起明确的战略目标：确保全国（除香港外）各平台的财务及运作业务全部在SAPR/3系统内正常运行。
    按照这个战略目标，神州数码ERP的作战周期只有四个月；而作战地域却跨越大半个中国，包括9大战区（沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳）；涵盖集团全部业务：LTL（联想神州数码科技发展公司），LAS（联想神州数码系统集成公司）和LNL（联想网络公司）；实施模块包括：MM（物料管理），SD（销售分销），FI/CO（财务会计/成本控制），HR（人力资源）多兵种部队协同作战。
    其次，明确自己的战术打法：推进速度优先、先“固化”后“优化”。首先基本参照北京的业务模式来做。在系统上线后，随着应用的深入，遵循业务提升和流程改造是技术改造的主导的原则，组织业务人员和技术人员一起对系统进行自主的开发和改造，不断地优化，然后通过一段时间的固化、调整和适应，再进一步优化，形成螺旋式上升的过程和发展模式。
    最后，为了保证R/3战役的胜利，神州数码从各个部门抽调精兵强将，成立了“ERP联合工作组”。其主要任务是推动神州数码上下深入研究并应用ERP的理论、方法、手段与工具，并结合分销、集成、网络等实际业务，对人、财、物、信息各方面管理不断地进行整合与调优，促进各项业务关键业绩指标及相关流程的改善。

    全民皆兵ERP

    兵马未动，粮草先行，在“R/3”战役开始前，联合工作组首先针对R/3模块及相关业务流程，组织和协调公司内部、外部资源，建立一套快速、准确的ERP系统营运保障体系；同时，调动公司各相关部门制定作战计划，即对R/3系统的功能、流程、数据及岗位角色进行进一步的梳理，研究改善方案。
    在战役进行当中，随时调整战略战术，针对推行ERP的效果，按周期持续地组织并实施绩效评估，并根据各绩效指标的评核结论，推动相关部门改善管理和营运。
    “ERP联合工作组”定期向总指挥部——“ERP领导委员会”上报月工作计划，并不定期与公司“ERP领导委员会”进行汇报、沟通，就一些重大问题进行决策。下面的各战斗小组根据工作计划和任务，不定期召开工作会议，组织并推进相关工作；每两周推进组核心成员定期例会，研讨作战进展情况，并调整策略及作战计划。根据需要召集平台电话会议；ERP推进组的核心成员可以随时向组长申请召开临时会议，解决ERP实施过程中一些突发事件。
    在战争中，什么事情都可能发生。神州数码的ERP之战也不例外。最初的战斗主要由公司的IT部门发起，大家也认为IT部门作为ERP之战的急先锋是顺理成章。可是战斗打响之后，却不如当初预料的那样顺利。IT部门的成员在技术上无疑是公司里的最精锐的部队。但是实施ERP绝不仅仅是一个技术问题。面临更多的是管理机制的顺畅和一线市场部门信息的即时回馈。几次交手，问题出现了，主要是IT部门无法去协调其他部门之间的合作，对其他部门的运作流程不够熟悉，导致实施困难。为此，ERP领导委员会重新进行了人员部署，越是被市场和管理部门认为不能放手和离不开的人，ERP领导委员会就越是要把这样的人调到ERP工作委员会。神州数码全民皆兵ERP。
    许多神州数码的员工至今都还记得九平台上线这一天。郭为把九大战区司令叫到一起宣布：如果明天ERP不能成功上线，你们马上递辞职报告。辞职报告最终没能递上来，因为九个分公司（除香港外）按时上线。成功进入神州数码的作战系统。

    战果辉煌

    在经过ERP战火的洗礼之后,神州数码的管理在五个方面发生了显著的变化。
    在财务管理上，可以对企业的收支状况实时进行了解和把握，同时提高了财务管理效率。在实施ERP之前，集团财务结账要20天，而现在只需要两天。
    在产品销售上，可以及时把握用户的需求，并将用户的需求及时传递给有关部门，为用户提供优质的服务；在库存管理上，可对库存产品的型号、数量、进出库的情况实时有效的把握；在风险的控制上，可及时把握市场的供需信息，推出相应的产品，降低生产和进货的盲目性；同时，对用户欠款的支付情况进行实时的监控，最大限度地降低呆账或死账的现象。
    在市场的决策上，各个部门的决策者可通过ERP系统，实时把握自己的管辖区域以及各个环节的运营状况，同时根据公司的整体运营情况，进行有效的决策。ERP已经渗入神州数码的每一个作战环节。哈佛大学经过深入调查研究，以“神州数码控股有限公司：以ERP构筑新的竞争力平台”为题，将神州数码的ERP之战纳入其商学院的教学战例中。“现在任何公司都无法模仿到神州数码的战略战术，因为他们没有这样的ERP系统，”神州数码发展研究部经理阎岩不无骄傲的说。
    在正确的时机打一场正确的战争，神州数码的ERP之战证明了这句话，尽管类似战法不是放之四海而皆准，但是神州数码在推广ERP中的一些做法非常值得人们去揣摩。现在ERP的失败率极高，以至于有人认为ERP已经成为明日黄花，而神州数码却因为实施ERP而构筑了自己新的竞争力平台，这也是对“明日黄花说”的一种反证。