目前只有一半左右的ERP项目实施成功。在对ERP应用失败的企业进行统计分析后发现：因软件选择不当而失败的占67%，因管理协调不够而失败的占13%，因实施步骤过急而失败的占9%，因人才流失而失败的占8%，因软件供应商服务支持不够而失败的占3%。可见，ERP软件的正确选择是ERP系统成功实施的核心因素。ERP软件选型，是企业在决定实施ERP后遇到了第一个现实问题。它属于整个ERP项目的前期项目规划阶段，是降低整个ERP系统实施风险的起点和关键。
一、ERP选型过程管理现状
目前企业在ERP选型过程中多采用招标、决标的方式。这种方式从表面上看既公平又客观，但必须有一个非常重要的前提，就是“清晰明确的规格及标准”，使得买卖双方对于“标的物”能够有清晰一致的认识。“标的物”如何选择对企业来说是一个难题。有些企业将此工作交给专家和咨询公司，这虽然是一种方法，但是，对企业方方面面了解最为深刻的还是企业自身，其他人无法在短短时间内就洞悉企业管理和运作方面的关键问题。
在选型方法上企业普遍采用核对表法。核对表就是企业首先依据自身对ERP和企业内部业务的理解事先拟制出一份功能清单，在选型时，若软件可以满足此功能就在对应的功能清单项目上打勾，即所谓“核对”。这种方法在初期被证明卓有成效，但随着软件开发的成熟逐渐显出其弊端。一方面会出现粗线条式的功能清单，各软件商都能满足而无法选出合适软件的情况；另一方面这种与企业需求、企业特性脱节的选型方法选出的恰恰有可能是不合适的软件，给企业后续的ERP实施带来极大的风险。
对此，国内相关学者对ERP软件选型问题进行了研究，将ERP系统选型决策过程分为准备工作、明确需求、评价体系、详细调查四个阶段，提出应从功能、技术、供应商、实施能力、经济性五个方面建立基本的ERP选型评价标准框架，但在研究中没有考虑企业“标的物”的选取过程。正因为目前软件选型过程管理还存在着这样或者那样的缺陷，所以必须提出更加科学的方法来规范它，以降低ERP软件选型不当给实施带来的巨大风险。
二、选型的一般步骤
ERP选型是寻求解决方案。一般的步骤如下：
1.了解同行业用户的应用情况
选型工作首先对行业应用情况要有一个总体上的了解。可以参照与本企业有相同定位的企业或竞争对手，了解它们选用的ERP系统以及应用情况。有条件可以直接访问，或通过访问政府机构、行业协会、咨询公司间接了解。也可以收集出版物和网站资料，加以分析综合。这项工作在ERP项目立项前后就可以穿插进行。
通过调研，对行业内ERP应用、软件公司及其产品能够有一个总体的轮廓概念。
2.初访软件公司
各软件公司的产品，都有一定的特点及行业定位，各有优势和不足，十全十美的软件是没有的。有些软件公司的定位比较明确，就是针对制造业，或制造业中的某几个行业。要根据“知己”阶段对企业需求的分析，选择5家左右定位相近的软件商，有重点地进行初访。访问过多软件公司会拖延评价周期，增加差旅开支，并不有利。
除了登门访问外，也可采取向重点软件商寄发“征求建议书”的办法，提出企业要解决的问题，征求软件公司的建议。从建议书中了解软件商对本企业所属行业的熟悉程度，以及建议的可操作性，在此基础上再确定有无进一步接触的必要。
一些软件公司有地区代理，各地区代理的水平会有很大差别，和企业同一地区的代理联系工作比较方便，但要注意其实力。现实中也有越过本地区寻找其他地区代理的情况。
3. 带着问题观摩演示
仅仅从软件商的宣传品和产品样本上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示，对具体的ERP产品有一个直观的认识。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否只是为了演示专门设计的版本，因为这样的版本不是真正卖给企业的版本。因此，要注意演示所用的版本同出售的版本是否完全一致，而且所有功能是否已经在实际中应用。
观摩演示前，应事先把问题提交给软件商做准备。企业的相关业务人员，要准备好调查提纲，带着企业需要解决的问题和设计的“理想流程图”和“功能核查清单”，请演示人演示，观察软件的设计是如何解决这些问题的，注意其合理性和可操作性。
观摩时要注意软件本身不是演示人，演示人的风度和口才（可能是“花言巧语”或“强词夺理”）不能代表产品是否适用。要记住，演示人或销售人员的目的是推销产品，产品出售后，他们的任务就完成了。在项目实施过程中，与企业长期共事的是实施人员，这时还没有露面，对销售部门的承诺会一无所知，处理不当就会埋下日后的定时炸弹。
要注意各个子系统之间信息和数据的集成性，尤其是当有些子系统是由第三方开发、兼并过来“贴补”到自己的软件包上时，或不同子系统是由几位销售员分别演示时更要留意。
观摩演示还不同于测试软件，要注意抓住主要问题是否能够完满解决，不要纠缠非主流的细节而忽视了主要问题，要照顾软件商的时间和耐心。
4. 访问软件公司的用户
观摩演示后，对比较有意向的软件公司，可以请他们推荐行业或生产相近的企业用户。访问这样的用户，有助于对ERP产品本身及对软件公司有进一步了解，包括成绩和遗憾。要注意软件应用的深度和广度，是仅仅用了几个模块，还是全面应用，要了解为什么有些子系统没有用上或没有用好。还要注意实施周期的长短及原因、服务支持工作、经验和教训等。
这种访问，最好能在一种不受拘束和坦诚的气氛下进行，因为人之常情是不愿意“揭短”的，尤其是揭自己的短，“软件是我选的，说它不好岂非给自己抹黑，被人说成失职”。国内有过这样的情况：用户多次在公开大会上极力赞美软件商，之后却因实施不利又诉诸公堂，真是此一时彼一时。因此，要尽可能掌握真实情况，不要被假象蒙骗。
5. 请咨询公司参谋
在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难，尤其是竞争对手。针对这种情况，可以由咨询公司提供帮助和咨询。软件供应商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么”，注意力放在“成交”上。而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么”，或者向企业提供多方案比较，供企业决策参考，注意力放在项目的“成功”和自己的咨询业绩上，成“交”与成“功”一字之差失之千里。咨询公司是企业聘请的，应当完全为企业的利益着想，与企业坐在一条板凳上，是同一方，而不是“第三方”。
6. 用企业的数据上机操练
对最后筛选下来的2至3家公司的软件，可用企业的实际数据，比如说用一个简化的产品部件（10～ 15件左右），整理好有关参数，带着需要解决的问题，借用软件公司的条件实际操练，作为最后定案的判断。这样做虽然会给软件公司增添一些麻烦，但对企业来讲是必要的，应当争取。从双方愉快合作出发，对软件商也是有好处的。
有条件时，企业的一把手若能亲自提出问题并看到解决方案，对取得管理高层的全力支持会产生积极的作用。最后的选择非常关键，一把手今后还要亲自使用，如果能够亲自出面考核，有助于做出正确的决策。
7.招标和专家评审问题
选择ERP产品并不一定非要采取招标的形式。但是，像世界银行贷款这类的项目往往要求通过招标来确定软件公司，以示公正。即使采用招标方式，前面谈到的步骤依然不可忽视。招标书列出的管理功能要求应在企业需求分析的基础上提出，而不是简单地罗列ERP产品的各种基本功能，抓不到重点。对服务支持工作的基本要求和条件也应同时提出。
如果一个项目包含了多个企业（如集团公司），各企业的行业或生产性质又不完全相同，应该分别列出各个企业的需求，不要笼统地混在一起提条件。例如，一个机床集团，其中有批量生产的机床（MTO）、有按照订单定制的机床（ETO）、有处于产业链上不同位置的企业，它们对软件功能的要求是有很大区别的，招标时要分别列出各个企业的特殊要求，不要笼统地用一种要求来概括。
不要唆使软件商互相揭短，靠软件商相互攻击并不能得出正确的结论，因为各公司的人员并不一定能够确切了解其他公司产品的情况。所以还是要坚持企业主体意识，根据已经走过的“知理知己”流程来判别是非。
运作规范的公司都有一种潜规则，就是只谈自己的优势和解决方案，决不恶语伤人。软件行业人员流动性很大，有时会遇到某个业务员由于各种原因离开了原来的公司，对原来公司带有相当大的主观成见甚至夹杂个人恩怨，对他的评论只能姑妄听之，不可全信，不能干扰企业的正确选型。
企业在最后拍板定夺之前，如果有需要，可以请专家对最后筛选的2至3家软件商进行评审。一般由软件商提出项目建议书或解决方案，请专家参与答辩会，提出问题，最后写出专家评审意见，作为企业决策时参考。
参与评审的专家应当是从事ERP项目，有实践经验的人士，ERP项目不同于一般泛泛的“管理信息系统”，有它的特殊问题需要关注。因此，评审人员的专业一定要对口，要熟悉ERP，熟悉企业所在的行业。不要只看专家的头衔和声望，有时“小人物”的观点却是非常中肯和务实的。有可能的话，评标的专业人士也可以是今后验收会的评议专家。
有时企业早已内定好软件商，评标只是走走过场。只要是坚持企业主体意识，企业对ERP项目自主负责，这种形式主义完全没有必要。
8.洽谈与签约
经过周密选型后，企业最高管理层做出决策，选定软件商和实施顾问单位，进入选型的最后阶段——恰谈与签约。
前面第131节介绍的“项目定义”，这时就要派上用处。以企业提出的草稿为蓝本，经过双方讨论修订，形成合同的组成部分。对软件价格，则要比照投资效益分析得出的结论，按照共赢和长期合作的原则来商定，而不是单纯侃价。
三、ERP项目实施的成功经验
卡莱公司以成本领先、提高产品质量为企业发展战略，利用信息化技术融合到企业管理中去，实现了产供销协调，促进了产品升级，加强了安全管理，取得了良好的经济效益和社会效益。现将我公司成功实施ERP的经验做一下交流：
1.公司领导重视，组织有力。
年初ERP项目纳入今年预算，公司领导非常重视，专门成立了ERP项目小组，由总经理任组长，各部门负责人为成员，由信息中心负责项目的具体推进。整个项目的实施过程由总经理进行调度，是名副其实的“一把手”工程，为项目的顺利实施提供了强有力的组织保障，减少了项目实施中遇到的阻力。
2.规划完备
ERP项目采用的是A公司产品。许多实施项目由于一开始没有制定明确、可行的实施计划，最终造成项目半途而废或系统上线严重延迟。因此，在选型时由用友公司资深顾问对项目实施做了具体、可行的实施方案，经项目小组一起讨论研究，最后确定把项目计划分为三个阶段，分别是项目咨询梳理阶段、实施阶段、项目结案阶段。
3.准备工作充分
在硬件建设方面，年初公司投资数百万元组建局域网，新购三台服务器，分别用作文件服务器、应用服务器、数据服务器。局域网内所有终端通过光缆连接，外网开通了100M流量的宽带，保障了ERP系统的安全、稳定、高速畅通运行，同时，采用双机热备、硬件防火墙、VPN、远程数据备份等技术。为ERP项目的成功实施打下了坚实的基础。
在完善管理体系方面，ERP项目的成功实施的基础是业务管理流程的规范化和标准化，前期我们非常重视这方面的工作，聘请用友高级管理顾问进行项目咨询梳理，在ISO-9000管理体系的基础上，对企业管理进行了完善，由信息中心和企管部牵头，涉及公司的所有管理部门，结合A公司标准产品的流程，对公司所有业务流程进行梳理并对存货名称及流程中用到的单据进行了标准化，最后以红头文件的形式下发到各部门进行落实。大大改变了公司管理模式，由原来的职能管理模式向流程管理模式转变。
4.项目实施进行了有效的质量与过程控制
ERP项目是一系统工程，实施周期比较长，因此，我们在项目的实施过程中，严格控制项目实施的质量，抓重点，重过程细节，主要做了一下几点工作。（1）存货档案整理，ERP系统的所有操作，无非是对存货的增、删、改、查，因此，在准备静态数据时，项目小组对存货档案进行了科学分类，制定了存货编码规则，信息中心抽出专人对存货档案进行整理，防止一物多码和多名，保证存货属性准确性。同时，考虑到此项工作的重要性，我们花费的时间比较长，历时3个月，共整理33586个存货。（2）BOM物料清单的整理，BOM是系统运行MPS和MRP的依据，它的对与否，直接影响到ERP系统能否对生产进行有效指导。为保证其正确性，由技术部根据产品的技术路线制定BOM，最后生产部门进行确认，此次共整理1357个BOM，BOM层次最多达6层，涉及76中物料。（3）人员培训工作，ERP实施的关键是人的因素，为提高人员素质，在实施中我们对操作人员、管理人员进行培训，共计培训2300人次，培训内容主要是K3的基本操作和先进的管理理念。（4）系统测试。在此阶段，我们的测试数据几乎接近公司的真实数据，以便提前发现问题，及时解决，避免正式上线时问题出现，做到事前控制。在测试结束时，要求操作人员写出系统的操作手册。（5）期初数据的整理与系统上线，期初数据是动态的，所以整理期初数据工作，时间紧，要求高。在系统上线前，进行了二次练兵，为正式上线整理期初数据打下基础，保证了帐套数据的连贯性、准确性。
四、项目效果
1.经济效益
ERP系统投入使用后，实现了产、供、销平衡，降低了库存资金占用，提高了资金利用率，提高了生产效率，降低了生产成本。在质量控制环节，使用前由于多数管理工作靠手工完成，造成执行过程中偏差大，导致资源的重复配置，无法保证产品的合格率，使用后，杜绝了上述现象的发生，大大提高了产品质量，保障了数据的准确性。
2.社会效益
ERP项目使用后，提高了产品质量，增加了产品的附加值，促进了产品升级，提高了企业管理水平。由于民爆产品生产工艺复杂，BOM搭建难，造成上ERP系统比较困难，卡莱公司ERP的成功实施，将为民爆行业第一家上ERP的企业，起到了很好的示范、表帅作用；
五、下一步工作规划
下一步将继续加强信息化建设工作，不断提高生产线的自动化水平，利用信息化技术为企业管理服务，建立完善的系统管理制度，为该项目的日常运行提供制度保障。
综上所述，清晰的范围，明确的目标和重点，高层领导有力支持，专业精干的项目团队，业务部门的积极参与，对基础数据和业务数据的及时、规范和准确录入，良好的沟通和协调机制，是ERP系统成功应用的关键，也是ERP项目取得应用效果的前提条件。
ERP在全世界掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。它已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今电子商务时代下的ERP。可见，这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了。因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP从选型到成功上线等全过程中的难点和解决思路进行探索和研究，让ERP在我国经济建设中发挥越来越大的作用。
