北汽集团西南基地——北汽银翔，创建于2010年8月，是由中国五大汽车集团之一的北京汽车集团与重庆工业企业50强——重庆银翔实业集团合资组建的汽车整车企业，拥有年产40万辆汽车的生产基地，按五大工艺进行设计规划，建有冲压、焊接、涂装、总装以及具有自主知识产权的发动机生产线，形成完整独立的汽车制造体系。就是这样一家年轻的企业，
信息化应用高度集成，多组织间高效协同，在不到四年时间里发展的速度却相当惊人，在令人称羡的成绩背后信息化的推动力量不可小觑。
规划，打破常规
按照信息化惯性的思维模式，企业管理遇到瓶颈时才会去寻求信息化的解决方案，并寄希望于信息化产品可以解决管理问题。北汽银翔的信息化思路可以说是对传统逻辑的颠覆， 看似不走寻常路的模式，却提前考虑了多年来我国企业实施信息化软件失败的核心问题——业务和软件的匹配。北汽银翔的实践成效也证明了好的规划模式、规划方法对于企业信息化建设的成功有着关键性的作用，因此先规划再实施的模式应该得到企业广泛的借鉴。
2011年，当北汽银翔的厂区还在如火如荼的建设时，拥有多年信息化工作经验并对汽车行业业务相当熟悉的财务信息总监李西明大胆提出
ERP、PLM、SRM、MES四大系统同时选型，并同步完成多系统间集成接口开发。这样的规划方式利用信息化去推动业务，规范业务尽可能避免了系统上线后的“削足适履”问题，将问题考虑在实施之前，让软件产品充分匹配企业业务的实际需求。这些创新是经过深思熟虑的，原因在于汽车行业信息化是十分复杂的，业务的关联性很高，因此全局的规划可以有效的节约资源的浪费，提升信息化效率并降低实施失败的风险，最终的事实也证明了北汽银翔的信息化口号：“只有想不到的，没有做不到的。”
在一家新企业，想要创新想要打破常规并不是一件容易的事情，然而在北汽银翔却显得顺理成章，其关键因素在于：
至上而下的信息化认知的高度。北汽银翔的信息化得到了公司上下的支持和重视，并且对信息化提出了很高的要求，因为在北汽银翔的意识中未来企业的竞争力很大程度上取决于信息化，信息化也将是企业的重要支撑力，这样信息化认知的高度也是其信息化从规划到部署到实施能够高效的重要保障。
强势的信息化推进方式。信息化推进涉及到企业工作的方方面面，其执行效果关乎信息化应用的成效，因此北汽银翔认为信息化的推进必须强而有力，一旦推进者能力、精力、魄力欠缺往往会使得信息化推进的效果和质量大打折扣，只有强势推进才能保障执行力。
“自力更生”的信息化运维理念。在北汽银翔对于信息化的培训工作是相当重视的，自身信息化团队建设是其信息化系统运维的核心工作，甚至在任何一款软件实施过程中，内部信息化维护人员角色绝对是核心操作者，外部顾问只是尽可能的提供指导，这样的方式更能提升内部IT人员的能力，也为后续系统的维护和改进打下了坚实的基础。
部署，思深忧远
行业特性与信息化部署之间的关联是密不可分的。汽车行业相对而言是制造行业企业中信息化较为复杂的，其复杂的主要原因在于汽车行业的业务的多元化，组织的多样化，因此在信息化应用上对于多应用集成、多组织协同有着强烈的需求。正因为如此，信息化的总体架构一定要“思深忧远，统筹全局”。
北汽银翔信息化打破常规的部署方式为其信息化全盘的布局定了一个高标准的基调。然而四大系统的同步实施也面临巨大的风险，一旦系统之间无法高效集成信息化应用的效果将不容乐观。面对集成这一核心需求，集团果断引入一家本地企业专门完成各系统集成接口开发，同步于各大系统的实施，这一举措在业界也是绝无仅有的。总体而言，北汽银翔的信息化充分考虑到业务层面的各种需求，以及需求与需求之间的相互关联，通过不同系统的实施以及各系统之间接口的打通实现信息化全面一体化。
ERP作为北汽银翔整个信息化部署的核心，其选型问题上是相当慎重的。最先进入北汽银翔视野的是所谓的“高大上”的系统，但是面对实际的业务需求和服务需求这些软件往往显得“华而不实”，经过多轮针对集成性能、多组织管理等问题的预备、调研、讨论后用友优普U9 ERP成为了北汽银翔的不二之选。北汽银翔的信息化实现了以用友优普U9 ERP为核心 ，DMS、PLM、MES、SRM、WMS、OA、BI等为辅助的多系统集成的部署，实现了信息系统的深度应用。
- 销售生产一体化。接到客户需求后，DMS系统会将接收到的订单信息同步生成到U9系统中，生成销售订单并直接转换成MRP的生产计划下达到生产单位。当生产完入库后，DMS系统会提起发运申请，并在仓库进行扫码出库，同时U9中生成出货单，实现了销售（DMS系统）和生产（U9 系统）信息的一体化。
- 计划供应一体化。U9接收到来自DMS系统的销售需求后，直接在系统中生成采购计划，同时触发SRM系统中的采购订单，到货后仓库根据手持终端扫码收货、收货质检、验收入库，确认后的入库信息同步到U9中，实现了计划（U9 系统）和供应（SRM系统）的一体化管控。
- 计划作业一体化。在U9系统中下发了生产计划后，MES系统把从U9中获取的排产信息细化为日计划并排序，生成作业计划并完成备料，生产过程全程实时监控，完工后扫描确认，信息反馈到U9生成完工报告，完成入库。实现了生产管理与执行的一体化。
- 设计制造一体化。PLM系统同U9 ERP集成后，完成了工艺BOM、基础档案从PLM到ERP的有效传送，实现边设计边生产，向ERP系统及时、准确地提供所需工程数据，保证ERP系统实现MRP运算得出准确的生产计划和采购计划。最终实现了设计、工艺、制造一体化。
北汽银翔的信息化部署经过了深思熟虑，作为汽车制造企业产品的选型和部署的核心在于四点：一是选择适合自身企业的性价比高的软件公司；二是关注系统集成性能，确保软件的集成性能优越；三是培养高素质的运维人员；四是能否满足汽车行业企业多组织协同需求。谈到多组织，这是汽车行业企业比较典型的特点，能支持多组织管理，多组织财务核算的功能是汽车行业企业必须面临的问题，尽管北汽银翔现在并不迫切需要这一功能，但是可以预见的是三五年之内北汽银翔的发展一定是多组织的，因此选择用友优普U9 ERP也是一个思深忧远的决定。
实践，成效卓越
信息化的效益分析人们往往习惯用系统实施前后的数据对比作为成绩单，然而在北汽银翔却不存在所谓的“前”和“后”，它走的是一条“不寻常”的信息化道路，然而无论这条路怎么走，高层的认知程度、信息化服务的质量、产品本身的灵活度和对个性化需求的支持能力等等都是交出满意答卷必不可少的重要保障。
北汽银翔是一家年轻的企业，也是一家典型的“小而美”企业，信息化鲜明的特点是系统集成要求高，多组织协同需求迫切。就是这样一家企业从工厂奠基到第一台车下线只花了23个月，从第一台车下线到实现年产20万辆仅仅花了2年时间，更为值得关注的是在用友优普、重庆精耕等信息化服务商帮助，以及内部IT团队和全体员工的支持之下它从零信息化到数字工厂同样只花了2年时间，如此骄人的成绩值得称羡。
信息化的全业务覆盖。所有销售订单纳入系统进行管理，所有计划的分解纳入系统进行管理，所有生产计划通过系统进行下达，所有物料
库存管理纳入系统进行管理，所有工序派工及工序完工信息纳入系统进行管理，各种订单及执行进度通过系统进行反馈与实时跟踪， 各种订单及执行进度通过系统进行反馈与实时跟踪......信息化渗透到了企业业务的方方面面，数字化管理帮助企业实现了高效运营。
多系统数据的高度集成。以用友优普U9为核心，实现了同DMS、PLM、MES、SRM等无缝集成，信息全程无障碍传递，业务信息全面打通，从而保障了数据的准确性，避免了信息孤岛问题，保证了各系统的高效运营。
业务需求与系统功能完美贴合。通过同专业软件服务商的合作，采用“标准系统+个性开发”的方式最大限度的满足企业业务设计需求，尽可能实现企业前期的系统规划目标，从而获取可靠的数据和有效的管理信息，实现工作的高效。
后记：在采访之前就了解到这是一家信息化意识超强的企业，用一种不走寻常路的方式实现了信息化的价值。在对李总的采访中笔者也感受到了他的那份由衷的自豪感、幸福感。作为一个担任过很多不同角色的领导，李西明的丰富经验和全面的业务能力让其提出并付诸实践了大胆的信息化战略，并将北汽银翔推向了行业信息化应用的前列。访谈间他总结了北汽银翔信息化的制胜秘诀：1.了解自身需求和预期，形成一个可衡量的明确的整体目标。2.自身建立强大的IT队伍，才能建立起真正属于自己的信息系统。3.长期稳定的厂商合作关系。4. 项目实施过程中需要有强执行力来保障项目的进度与质量，同时必需有与系统应用的配套制度贯彻执行，以保障系统的建设。5.系统推动的主观能动性。企业要主动推动项目、管理项目，以保证准确的项目目标，除了软件厂商必要的建设方案、开发、测试及实施指导之外，剩下的事由自己的IT队伍去完成。6.数据的准确性至关重要，进入系统的数据是垃圾，系统提供给我们的数据也将会是垃圾，全力保障系统初始状态及应用过程的数据准确性是信息化能否取得成效的关键。这些宝贵的经验都值得制造企业特别是汽车行业企业参考借鉴。
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