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论ERP选型与销售过程中的博弈与双赢

2017/10/28    来源:互联网    作者:闫志刚      
关键字:ERP选型  ERP  
双方要站在合作的角度上来进行“博弈”,从长期发展的眼光来对待ERP项目,这样才会获得可持续的“双赢”,而非短暂的某一方“获利”,长期的双方都“受损”。

    众所周知,进行ERP的建设存在着很多风险。其中,企业的软件选型过程与软件厂商的软件销售过程,这个呈现不同侧面的同一过程,是整个ERP工程中最关键的环节之一,一个ERP工程最后是否成功和最终目标能否实现,在很大的程度上就在本环节决定。本文正是对双方如何把握这个环节的一点思考,希望能对企业和软件厂商都有所裨益。

引子—博弈是什么

    博弈是现实社会活动中一个常见的现象,从简单的两人对弈到社会中复杂的管理与经济决策过程,都存在多种多样的博弈现象。研究博弈现象的理论——博弈论也是现代管理学、政治学、经济学、社会学、军事科学中应用广泛的一门学科。

    通俗地讲,博弈论是一种“游戏理论”,一个博弈的定义是:一些个人、团队或其他组织,面对一定的环境条件,在一定的规则约束下,依靠所掌握的信息,同时或先后,一次或多次,从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施,并从中各自取得相应结果或收益的过程。

    博弈中一个典型的例子是“囚犯的两难处境”:

    一位富翁在家中被杀,财物被盗。警方在此案的侦破过程中,抓到两个犯罪嫌疑人甲和乙,并从他们的住处搜出被害人家中丢失的财物。但是,他们矢口否认杀人,辩称是先发现富翁被杀,然后只是顺手牵羊偷了点儿东西。于是警方将两人隔离,分别关在不同的房间进行审讯。由检察官分别和每个人单独谈话。检察官说,“由于你们的偷盗罪已有确凿的证据,所以可以判你们一年刑期。但是,我可以和你做个交易。如果你单独坦白杀人的罪行,我只判你三个月的监禁,但你的同伙要被判十年刑。如果你拒不坦白,而被同伙检举,那么你就将被判十年刑,他只判三个月的监禁。但是,如果你们两人都坦白交代,那么,你们都要被判5年刑。”

    甲和乙面临着两难的选择——坦白或抵赖。因为如果两个都不招,因为证据不充分,两人都只能判1年。如果一方招了,自己被判三个月的监;而另一方则属被判10年刑。但如果两人都招了,则各判5年。结果是:两个人争先恐后地招了,结结实实地各判了5年。

    因为,每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供),他们只是选择对自己最有利的策略,而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。而原本对双方都有利的策略(双方都抵赖)和结局(被判1年刑)就不会出现。

ERP选型与销售中的博弈

    我们知道,企业进行ERP的选型,软件厂商进行ERP的方案销售与提供,是一个过程的两个方面。在这个过程中,企业与软件厂商应该是合作的关系,怎么会有博弈呢?

    笔者认为,由于这一过程中客观存在的信息不对称,博弈是这个过程中的一个显著特点,我们来看这个过程中最为典型的情形:

    首先,不失一般性,我们做如下的假定:

    企业实施ERP,存在一定的管理需求,是为了实现一定的管理目标,而且通过选型过程来选择产品与方案。

    与此同时,软件厂商根据企业的需要,将提供以某种ERP产品为核心的解决方案,通过产品与方案来赢得企业的项目合同。

    另外,为了简化讨论,这里讨论企业与软件厂商进行ERP合作的情况,对于企业、咨询公司、软件厂商三方甚至多方之间合作的情况没有进行说明。可以知道,三方合作与本文讨论的双方合作具有很大的相似性。

    由此,在一个ERP工程中,我们常常会看到如下的四种典型的情况,如下表所示:

表1 ERP实施

ERP实施

    上表中不仅仅说企业“需求明确”,而且使用了“企业充分展示需求”的说法,二者的区别是前者仅仅是企业单方面的需求明确,后者是企业不仅有明确的需求,还包括企业为软件厂商提供了相应的条件,让软件厂商获得了明确的需求,我们可以看到这之间是决定性的差别存在的,二者的差距是导致现实中ERP项目难以成功的一个大障碍(后面阐述)。上面四种情况含义:

    情况1:企业明确自己的目标,充分展示了需求,而与此同时,软件厂商提供了适合该目标和非常满足需求的产品和方案,这个系统最终的成功可能性最大,风险最小(为了讨论的方便,这里不考虑系统实施的风险和问题,假设正确的系统的实施是肯定成功的。下面基于同样的假设。)。

    情况2:企业的目标不明确,需求的展示不够充分。虽然如此,企业在客观上(即从最终的情况来看)提供了合适的产品和方案,系统最终也是可以成功的,由于在系统实施前有了相比情况1更多的不确定性,所以风险要大一些。

    情况3:企业虽然目标明确,展示也很充分,可是由于软件厂商主观或者客观的原因,例如出于销售和经营业绩的压力,签下超出自身能力、不适合本公司产品的合同,或者软件厂商咨询顾问的判断有误等等,软件厂商提供的产品是不适合的,方案也是不正确的,这个系统最终的结果只能是失败。

    情况4:企业不明确自己要干什么,自己真正的需要是什么,软件厂商又提供了客观上不适合的产品和方案,双方糊里糊涂的进行什么ERP系统实施(同样,软件厂商可能会有主观原因),最后肯定是失败,只是失败的可能会比情况3更为彻底,损失更大。

    上面四种情况是有些抽象后的分析,其实,我们可以看到,现实中的每一个ERP项目都是属于其中之一。

    作为软件厂商,会有主观原因和客观原因两个方面导致提供ERP产品和方案的不同结果:主观方面,由于软件产品必然的局限性,在利益的驱使下,软件厂商会面临一个选择,自己提供的产品与方案是否真正满足企业的需求;客观上,是软件厂商的ERP咨询顾问能力决定了能否为企业提供准确的产品和方案。

    作为企业,由于经营、投资、时间、观念认识、招标方式等多方面的原因,实际中也会存在两种情况:一种情况是企业管理层和项目主导者非常了解ERP,了解ERP项目的价值和运作过程,对企业自身的目标非常明确,在整个过程中给软件厂商提供充分的机会了解自己的需求;另一种情况是企业没有明确的目标,或者说有不切实际的目标,对ERP缺乏足够的认识,也不能为软件厂商提供充分的需求了解机会。

    在四种情况中,只有情况1实现了最好结果——双赢,即企业选型成功,软件厂商销售成功,而情况2,由于给整个系统的实施带来了大的风险和不确定性,实现双赢的几率要小。其余两种情况,也许软件厂商会有短期的收益,短暂的享受一下销售成功的欢乐,但最终项目实施会失败,企业软件选型失败,结果是双方投入资金、人力、时间、热情等后不得不面对的两败俱伤。

责任编辑:程玥
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