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中小企业实施ERP的风险分析

2018/3/23    来源:论文网    作者:佚名      
关键字:ERP  风险分析  
企业信息化的核心是财务信息化,因此,如何运用先进的管理手段,通过实施ERP来提高自身的成本、速度、管理、质量、科技等方面的竞争优势,提升企业财务管理水平已成为中小企业的当务之急。

    中小企业对我国经济增长和社会发展起到了举足轻重的作用,中小企业实现工业总产值占全国的60%,实现利税占全国的40%。但是,目前大多数中小企业举步维艰,失败率较高,原因是多方面的,而企业信息化程度不高是其中的一个重要症结。从有关统计资料来看,在全国1000多万家中小企业中,目前处于ERP阶段的中小企业仅占总数的10%左右。企业信息化的核心是财务信息化,因此,如何运用先进的管理手段,通过实施ERP来提高自身的成本、速度、管理、质量、科技等方面的竞争优势,提升企业财务管理水平已成为中小企业的当务之急。

一、中小企业ERP实施风险的分析

    (一)ERP实施的人力资源风险

    1.人力资源风险

    ERP项目投资大、周期长,高层领导保证有足够的人力、物力、财力投入,是ERP顺利实施的基本保障。员工对软件不理解导致的抵制风险。主要表现在企业人员将ERP的作用估计过高,盲从于其功能。又或是对ERP管理软件抱怀疑态度。还有一些人员,在流程设计和实施上完全依赖IT部门。

    实施ERP一方面需要有具备一定计算机知识、熟练运用ERP系统的人才,保证系统的正常运行;另一方面需要有兼具计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才,对系统进行管理、维护和二次开发。而中小企业员工素质普遍偏低,缺乏这两类人才,尤其是第二类的复合型人才。

    2.实施团队风险

    很多企业对实施团队的建设不重视,实施小组成员既要做本职工作又要做ERP项目的实施,工作任务繁重,却又缺乏必要的激励措施,严重挫伤了工作的积极性;一是团队成员缺乏必要的协作。很多成员的工作由于其他员工没有完成工作而延误;有些企业领导只是在实施团队中挂名,对项目实施不管不问,没有对实施出现的问题进行及时解决;缺乏优秀的实施团队,将会受这种理念对于项目实施的成功至关重要。二是对实施ERP所投入的人力、物力、财力和时间没有充分了解。三是对ERP期望太高,而没有意识到实施ERP也可能产生高风险。四是不了解高层领导的积极参与是成功实施ERP的关键因素。五是上ERP项目不是出于企业管理的需求,而是盲目跟风、攀比或是因为政策规定,这将造成实施项目的积极性不高、决心不大的现象,当实施出现问题或有干扰阻力时,很容易就半途而废。

    3.管理变革风险

    ERP实施失败是由于缺乏管理范式的变革,克服对变革抵触的第一步是找出企业的劣势,理解企业面临的危险以及企业所面临的机会。为了使ERP实施中员工对变革的抵触最小化,必须采取激励和有策略的好方法,并且有高层管理人员和其他领导者自始至终的参与和支持。所以,高层管理人员应该发挥主导作用,管理人员必须亲自参与重组项目,而不能节约使用资源,更不能在重组的关键时刻退出,同时必须防止个人为了权力的竞争和控制而设置信息保护。为了ERP实施的成功,管理或组织领导必须对ERP项目做出承诺,支持ERP实施所需要的新的价值观和信念,充分了解ERP。为了实施团队所提出的建议,高层管理人员必须为ERP实施提供必要的指导,适当的跨职能团队对于ERP实施的成功很重要。

    4.组织机构风险

    ERP实施不同于其他一些应用系统开发与应用,它涉及企业内部管理的各个方面,不仅要考虑实施过程中遇到的各种问题,而且还要考虑实施后系统的应用、维护和优化。如果对实施ERP没有权威的管理机构来推动,将造成项目实施过程中遇到的各种问题难以得到解决。

    5.组织文化风险

    组织文化风险是指由于组织员工的抵触情绪或逐渐对项目失去承诺与支持造成ERP不能完成而产生的风险。由于过分关注ERP的技术因素,使许多组织忽略了人的因素,阻碍了员工潜能的充分发挥,不能确保人力资源的协作。ERP中没能充分关注人的因素的原因是由于参与方法的困难、人的因素分析成本、自上而下方法以及技术专家的支配。ERP中业务流程的重新设计、员工角色的变换以及结构的扁平化意味着需要重新部署人力资源或解雇能力与未来不匹配的员工,这可能造成员工对ERP的抵触情绪,影响现有组织价值和可用的创新能力。能力增强型变革保护甚至扩展了组织内的现有技能、知识和资源;但能力破坏型变革则降低了组织的价值甚至造成了现有能力的过时。能力破坏型变革与组织的动荡及冲突的增加密切相关,战略的重新定位或所信奉的战略使组织现有能力贬值越多,组织内潜在的能力再分配就越厉害。这样试图保护现有能力的价值的不同利益团体之间的内部冲突就越大。如果对变革的抵触很大,那么组织就不能开发或实施ERP,所以,由于组织的抵触,试图开发和实施与现有文化和能力不一致的ERP项目的组织将不能成功实施ERP。

    (二)ERP实施的管理风险

    1.认识风险

    领导层对ERP的了解不够。一是对实施ERP将会对企业产生的震荡估计不足。ERP实施将会产生以下可能的冲击:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等,这些变化是对每个企业内部人员的挑战。没有专门的、得力的项目领导和实施机构,将可能造成实施ERP半途而废,给ERP的实施带来很大风险。二是实施ERP后,企业没有一支稳定的有专业水平的队伍来对ERP系统的应用进行指导、维护和不断优化,仅靠ERP服务商,也会产生一定的风险。

    2.数据管理风险

    目前,实施ERP所涉及的数据主要分为两个部分,一部分是静态数据,主要是基础数据,如:代码、手工处理时的库存数据等等,另一部分是动态数据,主要是业务发生后产生的数据,如:订单上的数据、入库单和出库单上的数据等等,企业在实施ERP之前必须要做好各项数据的准备工作,若各部门收集的数据不准确,编码不规范,格式不统一,就会造成各部门上报的数据不一致,将会使系统运行后产生大量的垃圾数据,使ERP系统的输出结果失去准确性,无法为各级人员提供决策依据,最终导致ERP实施失败。

责任编辑:程玥
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