相对于大型企业来讲，中型企业在选型的时候更重视的产品的性价比，在不了解产品的适用度的时候，价格有可能对他们来说更有诱惑力。本文正是通过选型的实战来阐述个人观点。并希望可以供相关的中型企业来借鉴。
大多数企业的管理者都会认为信息技术是加强企业管理的重要手段，但往往也是仅限于此。
ERP能起到什么样的具体做用，如何投资，投入多少都是问题。而传统的IT人员又不懂管理，不会从全局的角度看待问题，懂的只是计算机级
网络技术的应用。中型企业还有其自身的特点，使其不敢投入的原因总结如下：
1.中型企业大部分是合资和民营企业，花钱谨慎。大的企业多数是国有或合资的，有资金保证。
2.让该死的ERP市场吓怕了，ERP投资失败的案例不胜枚举。
3.老板的认知程度。包括对ERP的市场的认知及对企业现有人员能力的认知和现有管理水平的认知。
4.中型企业缺少好的规划师。也就是IT管理人员，人的认知难以改变，但却很少有人试图用正确的方法去改变。
5.软件价格的恐惧，效益无法量化。
在以下的内容中也将以我们企业的选型过程来以实例展示我们是如何面对上面的问题的。
1.高层管理人员对ERP技术的认知
随着市场经济的深入，合资、民营企业迅速发展，有很多企业从创业之初的产值几百万向几千万，几个亿迅速扩展。我工作的企业就是这样的一种企业，四年的时间企业的产值已经过亿，作为企业的创业者往往不放心请人做自己企业的CEO，原因无外乎两点，一个是不放心，一个是请不起。想自己管理又不知所从。当然很多人在某一方面有可能有特长，有技术出身的、有销售出身的等等。哪么企业通过何种方式来提升管理，相信ERP这个名词对每个企业的管理者都会产冲击。
哪么又有哪些管理者会认真的来了解相关的知识呢，估计很少。一个是太专业，一个是谈ERP就要和计算机联系起来，这两个概念会在很多高管的思维中产生。通常他们解决这个问题的方式也只有两种，一种是交给相关的专业人员处理;另外一种就是不动这个东西。然而这种处理方式产生的效果就是投入的力度的问题，因为从自身的角度没有形成认知，是很难有大的投入，往往是小打小闹，结果自然是失败或者效果不明显。
如果有了对ERP相关技术的正确认识，谁去执行。中型企业的请个IT人员不会是问题，但能请到或请得起好的IT管理人员的人员并不多。原因很简单，人才少，企业给的工资不会很高。什么是合格的IT管理人员，了解企业的真实管理水平，可以做出全面的信息规划，最好有本行业的经验和软件公司的经历。
我们上面说了这么多，总结起来只有一句话，高层管理人员要静下心来了解ERP这种
管理技术，请一个合格的IT管理人员来规划企业的
信息化，高管同IT管理人员之间要有良好的沟通。
2.认识自我，才可以提升自我
企业的管理水平并不是以利润来做唯一的考核标准的，有可能有其它的因素，如市场。而可怕恰恰的在这里。有利润的时候，盲目的乐观，自以为各方面做的都很好了，很少有人在这个时候请专业的资询公司来做管理资询或内部做管理水平评测。
作为想应用ERP技术的企业第一步要做的就是这些。我们的企业在实施之前这种自大的风气很严重，因为企业每年都有很高的利润。你说的话没有几个人会听，但是当我领着相关的中高层管理人员参观了一些ERP实施成功的企业之后，大家清醒了，对自身有了新的认识。只用一句话可以概括，人家比我们强。这时我们静下来，做了认真的总结，提出了具体的我们能力可以达到的管理改善意见，其中自然的就明确了ERP的需求。而这些正是我们的目标所在，有了目标一切都好办了，因为我们有了一个成功的标准。但这时要避免的就是不可盲目的求全求大，要客观现实。
我相信有了这些明确的东西，再从你的老板争取预算会容易很多，没有几个管理者在可以量化的管理目标下面为了预算而同你计较太多，当然不可以超过企业实力的投入。50万到100万的扩展应该不是问题。
3.IT管理人员要思考的问题
我们的行业特点及管理水平已经认识，有钱了，哪么就是找我们的供应商了。千万不要以为这个花钱的过程简单。一个负责任的IT管理人员花这笔钱应该是很”痛苦”的。因为首先要考察软件对行业的适应程度，要花时间和精力去研究，其次你要
协同你的软件供应商了解企业，展示产品，并说服你的企业的管理层。同时要避免出现理性认识，感性决定的问题出现。
软件是一种产品，有其特点，出卖的是知识产权，不象机器设备可以直观的看见。因其这样的特点，经常会产生误区，既价格的确定。做IT管理人员的人分析其价格不是难事，因为不论是直销还是代理都是有成本的，一部分是软件成本，另一部分是实施成本。我们如何可以客观的给出价格呢，首先不同品质的软件价格是不一样的，这我相信如果认真研究不难断定，再则就是不同的实施能力价格也是不一样的。这也是合格的IT管理人员要用适当的方法必须说明给你的高层事情。只有这样的决策才是有理有力的。
总之IT管理人员要对企业负责，不能以自身的喜好来判断软件的好坏，要做好承上启下的桥梁做用。
4.软件公司的思考
我们接触的几家软件公司大部分存在这样的失误，我同他们谈项目时往往不认为这是一个项目，因为没见着高层管理人员，方案是通版，动不动就几万字，企业内部要从中筛选自己需要的。我是不会去看的，相信也很少有人去看，我接触过的IT管理人员也好，高管也好，没有人去看，字不在多，在于精，表达出行业特点，企业特点就可以了。记住同你的客户接触的每个时刻都是关键时刻。
每个业务员的都想同高层对话，认为你个IT管理人员没什么大不了的，往往是接触一段时间后就是想往上找高管了。在IT管理人员没有地位的企业或者IT管理人员能力有问题的企业是可行的，但有些企业是不行的，最起码在我们企业是不行的。这样的软件公司，结果只有一个，失去此项目或者是当陪练。一个明智的老板应该相信内部人员。
关于企业可能投资额的认知。通常的算法是按产值的百分比。我接触的软件公司大多也是这样做，当然产值是一个企业实力的体现，这并不是全部。市场情况、利润情况、企业的战略都是因素。没有哪个企业会直接告诉你真实的投资额，判断不好也就意味着重视程度和投入力度的无法把握。
5.软件选型的误区
下面再谈几个选型的误区。
第一、”三分产品、七分实施、十二分数据”的理论。说这样的话是有前提的，就是产品对企业的适应程度能真实的可以满足，如果没有这个前提哪么这句话是大错特错的。
第二、有很多企业在信息化上已经走了一段路，有可能是财务的，有可能是库存的。但这并不是全部，真正的ERP应该不是哪个模块，而是一种面向整个企业的管理技术。不要以为我在原有的基础上再堆加些就完成整个了，这样做投资额也不见得少，再加上运行成本就更多了，有很多的软件公司也是打的这个方法。因此投资时候一定要全面的规划，全面的分析，再作决定，成功永远是第一要素。
第三、不要以为我们在国内还不是最好的企业，哪么我们选型的范围只限于国内最好就可以了。因为竟争无国界，管理无国界， ERP技术在国外的发展的时间更长些。总之，选型考虑的软件要面向全球范围。
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