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ERP在制鞋工业中的应用

2004/6/14    来源:投稿    特约撰稿人:朱全敏      
关键字:erp  
本文通过对一案例分析,说明对于经营鞋业,不能仅把眼光放在鞋业有关的问题上, 还必须注意观察周围的其他事物的特点,如何在企业管理中使用ERP系统。

    作为Aerosoles鞋类厂商的AeroGroup国际公司坐落于美国新泽西州的爱迪生市。从1987年开始,在Jules Sheneider购买7百万美元的Kenneth Cole高级鞋以后开工。Sheneider希望通过这项业务来生产和销售时髦的、竞技的和舒适的鞋,其中包括流浪者品牌鞋、凉鞋和浅口无带皮鞋等,他希望以每双鞋低于40美元的价格销售鞋。Sheneider和意大利的合作伙伴发现了一个使用软的、柔性的方法制作鞋的途径,并且提高鞋的寿命。由于采用这项技术,1998年AeroGroup的销售额攀升至1.5亿美元,代表了在11年间超过30%的年增长率。2003年的计划是销售额突破5亿美元。

    在1997年AeroGroup面临许多问题。最直接的问题是减缓鞋类市场的增长率。另外,其他公司开始模仿Aerosoles专利的鞋类产品销售自己的商品。公司也面临严重的管理问题。在1997年,与其他高速增长公司形成鲜明对比的是,Sheneider仅保留一个高级执行董事。更糟糕的是,他自己面临所有的决策。例如,所有进入到AeroGroup计算机系统的令单必须打印交Sheneider浏览从而使他能够决定哪一张令单能完成。Sheneider还不得不削减所有的批发业务的利润。除安装一个电子邮件系统以外,公司系统运转5年未做任何改变。因为销售队伍只能在夜间打电话,所以销售信息常常是前一天的信息。

    到了1997年,名为Footworks的原系统无法再处理Aerosole日益增长的大量销售数据了。而且,来自 Aerosole系统的数据是不完整的。销售队伍和工厂方面都在抱怨缺乏销售历史数据和计划。尽管Footworks存储了令单和价格数据,但它没有连接到投资和制造系统。Footworks系统中的数据常常与系统中的数据有差错,并且无法通过调解和修正不同的数据集来进行管理。公司不仅仅需要现代化计算机从而处理目前的业务,而且它还需要增加资源以至于根据计划和项目在销售扩张时能够有所准备。

    Sheneider和他的管理团队决定调查ERP软件。一个新的ERP系统将集成金融、销售和市场及投资模型以控制公司和产生可靠的报表。一个ERP系统的实现还将提供公司必要的经营变更的机会,并且将Sheneider从日常繁忙的事务中解脱出来。

    项目在1998年3月30日启动,当时AeroGroup考虑了针对一个ERP系统建议(RFP)的一个请求。不是发送建议到软件公司,而是发送154页文档到咨询公司以获得如何安装软件的帮助。包括在建议中的是一个针对项目经理的请求,并且其他人员被分配到Aerosoles项目中。Aerosoles的CIO希望能够挑选咨询人员到鞋类以及相近的行业中,如同挑选软件包一样。当Aerosoles人员接收其请求的响应时,他们知道在可选系统之间进行功能比较。最终Aerosoles选择了SAP AG的R/3产品作为其ERP软件。R/3是一个具有图形化用户界面的集成的、C/S结构和分布式系统。它能够在不同操作系统上的主机、微型计算机和服务器上运行。R/3软件包中包括有集成化财务会计、产品计划、销售分销、成本中心会计、令单成本、材料管理、人力资源管理、质量保证、混合财务管理、车间维护和项目计划应用。R/3能够在单一的硬件平台上,也按照用户要求组合分开远行在不同的平台上,从而减少网络的流量和在用户需要最多的地方放置数据。R/3软件包能够定制其内容的10%来处理多国家货币和会计的实践。SAP开发进一步定制为特殊工业应用的R/3模型,包括服装鞋类制造的解决方案,它是针对服装工业而开发的。

    CIO还喜欢SAP所有的、称为加速SAP(ASAP)的实施方法,是在1996年出现的。ASAP提供工具、存货清单和调查表来创建一个入门的路径图,它允许用户清楚地定义每项任务。存货清单合并了显示如何做事的“最佳实践”,并且帮助用户指出从何处开始。ASAP是针对纳税额低于5亿美元的较小的企业而设计的,因此AeroGroup.sap声称实施时间缩短了一半。一次由AMR研究机构Boston咨询公司提交的结论不完全乐观声称时间节省了25%到50%。SAP也声称成功地安装了R/3的企业交税额低于2亿美元,这也适合于AeroGroup。然而,AMR研究机构没有指出大多数这样的企业在欧洲,而不在美国,因其存在条件艰难。

    R/3的主要竞争者,JBA软件公司被设计仅运行在IBM的AS/400小型机,因此不提供Aerosoles所希望的柔性。当Aerosoles决定采用R/3,也选择了New York的Richard A. Eisner公司为项目的咨询公司。

    ERP项目的迭代在于通常排除资源和资金之间的协调。然而,ERP实施是如此地困难,以至于针对许多企业是很难的。在前18个月中R/3实施被许多企业放弃,其中Alcoa、Bell计算机公司和NEC技术公司。部分理由是ERP系统可能带来大量的组织上的变更。这些系统包括许多涉及到整个企业的功能模型,并且还共享一个数据库。因为是较大企业的部门,它们被驱使共享系统,并且不扮演独立的单元,但作为一个较大企业的一部分,要求一个对于其自身和部门工作的新的整体上的理解。决策必须是改善整个公司的,而非某个独立的部门。所有这一切驱动了较大的协调和团队工作。最后,ERP实施不仅是软件而是一个组织上的变更项目,并且必须按后者来处理。当高层管理层因为太忙而不能给予足够关注时,协调、团队工作和对于组织变更的计划是困难的。

    Aerosoles的项目在1998年夏天启动,1999年2月团队建立起来。项目预算为三百二十万:其中软件费用750,000美元,硬件费用250,000美元,以及交给Eisner咨询公司的二百万美元混合费用。该价格还包括Aerosoles搁置的雇主红利200,000美元。在麻省州剑桥的Forrester研究机构估计针对花费在SAP R/3软件上的每一元费用,在系统集成和培训上要花费五个美元以上,这是因为SAP ERP系统实施起来困难。针对同样有实际经验的技术专家,理解SAP软件的复杂程度和方法学可能需2~3年时间。所以,具备真正的SAP经验的咨询师是非常昂贵和稀奇的。

    Aerosoles负责针对项目的主要责任的执行经理和部门经理不仅不继续他们的输出的业务责任。并且针对公司来讲这将是耗时的和具有挑战性的。一个所有项目团队成员参加的会议在6月21日举行。在过去,因为旅行,许多Aerosoles团队成员是不可能参加的。大部分工作不得不在路途上进行并通过上网E-mail发送。在会议室分发包括详细调查表的材料,但是因为时间的关系,Aerosoles公司并不按ASAP的要求跟踪调查表。项目团队分解成6个子团队,专注于诸如仓库和产品的特殊功能。每个子团队建立自己的会议计划。项目的观察者描述为因为分解为子团队,整个团队的会议就不存在了。可能导致的问题包括不能识别冲突和相互依赖,并且不能看到针对明确功能的组织上的变更机会。

    问题存在于AFS。它包括很多在实际生产环境中使用的、新的程序代码。更进一步地,AFS开发起来特别困难,这是由于鞋类业务是独特的和复杂的,在任何制造部门可能遇到的最复杂的设计问题的一部分都可能遇到。鞋和服装产品必须每天跟踪数千项,许多只有一月或者几周的非常短的货架生命周期,这是因为在样式上的快速变化的缘故。另外,在国外许多产品产生微小的、技术上不高明的产品特征使得供应链非常复杂和难于管理及控制。几年以前,为了劝说SAP同意开发AFS,由Reebok和UF公司形成了一个国际性的协议,美国的大量服装公司出现了诸如Vanity  Fair,Lee和Wrangler等品牌。国际性协议同意认购开发费用和作为系统需求的资源。然后,Sara Lee Hosiery,亚特兰大的Kurt Salmon组织和其他公司,知道了国际性协议组织,在没有增加功能到软件的能力条件下同意作为联合成员加入。

    在1998年间,服装和鞋工业的软件销售引起一定数量的公司的股票的下跌。包括Florsheim Warnaco , 甚至于Reebok等客户从项目中提取的利息。最终,在1998年间,国际性协议组织失去了自身的分量。不同于国际性协议组织,在2998年8月引入的AFS,在1999年初仅有两家公司使用。一家是Reebok国际性的Greg Norman分部。这家分部是纳税额在3百6十万美元而营业额在十亿美元的公司——不是来自 Reebok的信任投票人。另一个是Justin工厂,一家44亿美元的联合大企业,于德克萨斯州的Fort Worth的鞋类车间使用ERP系统。然而,Justin预言在税收方面软件会有明显的负作用。甚至在采用较好的令单过程和投资管理能力来更新AFS以后。Reebok在北美和欧洲没有启动使用新的软件在主要的旅游生产线上。公司决定首先在较小的运行中使用AFS的新的版本。

责任编辑:林卿
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