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浅析ERP在大型企业中的应用

2019/7/26    来源:《中国科技博览》    作者:崔可明      
关键字:ERP  实施现状  工程建设项目  
随着经济和信息技术的快速发展,国内越来越多的企业开始实施ERP以实现资源最优化配置,从而最大化地创造财富。

一、前言

    ERP系统,是由美国的一家公司创立的,在那时ERP系统还主要是应用在计算机产业中,主要目标是推动计算机产业的信息化。ERP是企业资源计划的简称。ERP系统凭借完善的企业级信息化系统,贯彻先进的管理思想,为企业提供生产经营与决策分析的管理平台。ERP系统凭借完善的企业级信息化系统,贯彻先进的管理思想,为企业提供生产经营与决策分析的管理平台。

二、国内企业ERP的实施现状

    我国目前已经实施或准备实施ERP的特大型、大型骨干企业约1000家,中小型企业约3000家。但总体来说,我国企业ERP的应用还处在不成熟的阶段。在我国购买了ERP软件的企业中,按预期按预算成功实现系统集成的企业约占10%,没有实现集成或部分实现集成的约占30%-40%,失败的却占50%,总体约有80%的大型系统是不成功的。从ERP的供应市场来看,2003~2008年,中国ERP行业销售额总和的一半左右被四家ERP寡头企业所占据,分别是SAP、用友、浪潮和金蝶。企业的ERP应用范围还具有较强的地域特点,东部沿海和珠江三角洲地区企业的ERP应用范围明显大于中西部地区。从开始单独应用MRPII系统到ERP系统的全面应用,消耗的平均时间约为12-15年。

三、国内企业ERP实施的问题分析

    ERP管理模式源于市场经济高度发达的西方国家,而我国还没有完全实现工业化,却又马上面临信息化挑战。大部分企业还没有建立缺乏科学的管理基础,就开始上线ERP系统。由于没有齐全的基本管理数据,也没有按照ERP的要求进行企业业务流程重组,ERP的实施往往不能达到企业预期的效果。企业在ERP实施中主要存在以下几点问题:

    1、传统管理理念的转变不彻底

    一个ERP系统通常都带有着自己的管理思想和管理模式,它不仅是一套软件,而且蕴含了一整套先进的管理理念。因此,ERP引进后就存在与企业原有的管理思想模式相冲突的情况。企业中旧的管理模式没有及时调整与变革,也没有为适应新的管理模式而进行业务流程重组,这是导致ERP实施失败重要原因之一。

    2、组织模式变革滞后

    管理思维的滞后,是阻碍ERP成功实施的重要因素之一。问题主要体现在:①资源缺乏整合导致在ERP项目的建设过程中信息传递阻塞;②ERP人才的流失。ERP项目实施小组的成员一般由从各业务部门抽调出的员工组成,但实施人员再回到原来的岗位时却无用武之地,从而导致人员流失;③对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备。

    3、新旧交替过程中出现障碍

    ERP对于传统企业来说,是一种全新的概念。企业原有的业务流程与IT技术结合后,传统的管理观念与业务习惯难以迅速适应现有的新型管理模式,这就导致了一些新旧的碰撞与矛盾。在实际运作中,可能会出现以下问题:企业对ERP系统的需求分析不彻底,不清晰;对ERP的理解不充分不全面,未能彻底掌握系统的应用与维护技能;现存的企业业务流程难以适应以现代管理思想为基础的软件;与基础数据收集整理相关的工作启动过晚,数据的精确度和时效性较差。

四、ERP实施的成功经验与影响因素分析

    1、国内企业ERP实施的成功经验

    以国美为例国美集团可认为是国内企业实施ERP系统的成功典范。国美集团的ERP系统采用分布式管理模式,49个一级分部,181个二级分部,900多家门店全部统一使用一套ERP系统。透明、开放、共享是该系统的最大特点,并且充分体现了精益管理的思想。国美ERP实施成功的原因可以归结为以下几点:

    (1)人才的培训

    为了解决人力资源的调配问题,国美与天津南开大学管理学院合作,对其各地中层管理干部进行分批培训。国美还调动了遍布全国的1685家门店的20万名员工来集体参与此次升级并充分征集了一线员工的意见与操作技巧,斥资数亿元从全国各地抽调大量精英进行ERP系统的开发与人员的培训工作,并由他们组成ERP项目组协助国美全国各地分部的上线工作。

    (2)领导层的执行力

    新ERP顺利的上线和执行,面临着企业外部社会媒体和企业内部员工的双重压力,其顺利执行依赖于领导层高度的执行力。国美集团将ERP系统建设项目定为战略项目,CEO王俊洲亲自指挥项目的实施。项目实施的负责人则由高级副总裁牟贵先担任,牟贵先还将在系统成功上线之后负责推进项目的持续改进优化。

    (3)数据的转移

    为顺利完成数据迁移的庞大工程,国美从各系统和部门召集了工作代表,在天津武清区召开会议,对项目不断进行论证与预演。参与系统建设的员工前后加起来数量已上万,缔造了零售业的ERP信息系统建设中的一大奇迹。

    2、ERP实施的关键成功因素

    Elisabeth.J.Umble等人总结了影响ERP实施的9个关键成功因素(CSF),分别是:对战略目标的清晰认识、高层管理者的承诺、卓越的项目管理、组织变革管理、优秀的实施团队、数据精确性、广泛充分的教育与培训、聚焦的性能度量以及多地实施的相关事宜。SAP公司则认为ERP实施成功的CSF包括:高层管理者的承诺、实际规划和期望达到的结构、企业实施团队人员的能力、经验丰富顾问的参与、快速决策、项目目标的稳定性、确认适合的测试和用户的接受程度、上线及最终用户培训、建立长期的策略协助工作等。针对我国企业的现状,影响ERP实施成败的关键因素则可总结为以下几点:ERP实施战略及规划、管理及变革、文化及利益冲突、产品及技术选择、咨询及监理、人员及实施团队、项目管理、数据的准确性、持续培训、环境变化及持续优化等。实施ERP的目的是强化企业的统一运营和集中管理,提高整个企业的运作效率和整体管理水平。如果去除ERP系统软件的外壳,其核心还是管理。因此,笔者认为ERP的应用不应该是少数部门少数员工的行为,而是企业全员的行为。ERP,即企业资源计划,企业资源计划是一个系统工程,其目的不仅仅是实施一个系统,更重要的是使用这个系统达到提高企业效益和竞争力的目的,因此必须考虑包括、消化、兼容原有的系统。换句话说,作为企业整体管理工具中枢的ERP必须将企业近10年甚至更早实施的自动化信息孤岛有效地联系起来,以真正实现信息的共享,使企业获得比单项自动化系统更高的效率和效益。这就要求ERP进一步发展扩展其功能,提供更加完善、全面的应用。这与上述观点相吻合,即ERP应该企业全员参与,而不仅仅只是财务部门和供应销售部门的事。

四、结束语

    项目的实施对于企业来说是一个消耗大量资金和精力的庞大系统工程。其实施过程涉及到很多因素:高级管理者对项目的重视度、中层领导和企业员工对ERP项目的执行力、实施人员对ERP系统操作和维护的熟练程度、ERP软件产品的质量,以及企业原有的管理模式和理念是否适应新型管理系统等。因此,在实施ERP项目的过程中,要明确企业的需求,做好前期的规划工作;进行企业业务流程重组以适应新的管理环境;根据自身情况选择合适的ERP软件供应商和咨询团队;同时还要注重对员工的培训工作。我国企业的ERP实施尽管仍处于探索阶段,但已显示出迅猛发展的势头,也不乏许多成功的实施案例。只有从实践中积极总结经验教训,及时发现问题并改正,才能最大化地发挥ERP在企业中的作用。

责任编辑:程玥
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