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ERP项目实施要点管理与把控

2019/11/7        作者:佚名      
关键字:ERP  
本文为您归纳总结了ERP项目实施各阶段要点与风险事项,并引用实战案例详解如何管理与把控关键节点,实现项目敏捷交付。
  ERP项目实施管理可遵循的方法有很多,特别是品牌软件供应商诸如国外的SAP、Oracle、IBM,国内的用友、金蝶、鼎捷均制定了各自项目方法论,构建相应的里程碑管理体系。实施开发顾问参考制度流程指引项目进展方向与阶段达成目标。然而项目实施应用环境复杂多变,客户需求也不断"水涨船高",若我们总套用一种实施方法论则无法保证项目高质量交付。本文归纳总结了项目实施各阶段要点与风险事项,并引用实战案例详解如何管理与把控关键节点,实现项目敏捷交付。
  
  1、商务谈判需明确实施合同目标、范围、交付周期,针对客户提出的功能需求做产品差异分析,涉及个性化定制的部分需签订补充协议
  
  项目实施的首要主旨是范围,即这个项目做什么?我们达成什么样的目标可以完成验收交付。虽然销售合同或主计划实施任务书标明项目当期上线的功能模块,但实施落地解决方案尚不能明朗量化。如此一来,给甲方愿景需求可操作空间就很大了,相反乙方项目推进成本或风险便提高不少。普众的乙方在蓝图设计阶段会根据业务调研情况出具业务解决方案或实施方案,供甲方签字确认以框定乙方实施权曾在机械设备细分行业软件公司担任项目实施经理。此公司为离散制造业提供MES解决方案,产品架构以B/S为主,部分功能辅以C/S,设计模式为个性定制化。先由商务与客户签订合同,合同会商定项目实施范围及功能需求点说明,并配以实施主计划移交项目交付团队;项目组承接商务合同、实施主计划后开始组建团队,高层访谈,驻厂调研,根据业务部门需求做产品功能差异分析,输出客户定制化开发需求报告;商务再根据需求差异评估软件开发及测试人天,并形成补充协议提交客户确认。待客户确认后项目组安排后续事项。当功能需求开发并测试上线成功后,项目组推进验收时却爆出需求不匹配,功能未实现或待优化等各种问题,延迟项目交付周期。
  
  举个例子,曾经有一家客户的供应链SCM平台在功能说明书中提到针对非常规物料实现供应商协同定价。工程师开发完成提交实施团队内部测试,并交由甲方内部顾问联合测试,基本认可软件开发逻辑。可当产品提交终端用户模拟测试时却反馈应用场景未考虑打包件(组件)明细定价,未达成客户实际业务需求,要求二次返工。再比如我之前给一家工厂规划质量数据采集平台方案,当时的系统搭建的模型为车间标准生产线,而且客户也明确告知其他非标产线不考虑上系统,项目组也就按标准线系统实施。可当项目结案时,客户却要求质量平台需复制到其他产线,我们言辞凿凿回绝,说某某干系人承诺项目只保证标准线应用成功即可推进验收交付。客户只追问一句,项目组关于实施范围可有书面存档或记录?若有,我们不予追究,可开启验收流程,若无,则与我们关键用户勾兑需求追加开发,功能达成后推进上线。项目组翻阅所有过程文档,只在合同文件上注明为某某客户设计的车间质量管理平台面向车间所有产线,先以两条标准线为试点,上线成功后当复制到其他产线以臻完善。相反,非标产线不纳入合同范围却未有任何书面记录。乙方项目组只好吃瘪,提交商务谈判。索性当时承诺非标产线不推广的干系人仍然在职并且也承认此言非虚,经双方多次交涉最终确认项目可验收,但乙方需要无条件支持甲方非标线功能复制上线。
  
  再举个例子,笔者曾担任一家建材公司ERP项目执行经理。当在做销售合同内部交接时发现合同任务书中注明了两个实施任务,一是协助客户与OA系统对接,二是解决客户销售分包、生产计划排产、主材及时领料等业务需求痛点。我们先说与OA系统对接,首先来说此项任务不在我们销售合同范围之内,其次涉及两方系统对接需要投入开发人力。虽说开发部分由甲方系统开发工程师全权负责,但我们还得负责开发方案的梳理与字段整理。须知系统对接是非常耗时的事项,它包涵对接逻辑梳理、单据字段映射对照、传输逻辑控制等工作。而此项目应用到系统对接的表单不下10张,从对接方案确认到调试上线历经3个月,较原定计划延迟整整1个月,间接导致财务模块月结滞后近两个会计周期。
  
  再回到销售、计划、生产解决方案设计,从ERP标准功能覆盖范围来说销售订单、生产计划、生产领料均属于ERP业务范畴,可根据甲方提交的功能需求存在大批量定制开发功能点,这部分客开方案撰写工作顺理成章地落到我们头上。若经双方沟通交流可及时敲定方案也行,可来回修订了三次仍无法定稿,最后找了甲方老板两次复核才勉强通过,直接导致供应链延迟上线一个月。每当我与甲方项目组交涉“义务”事项阻碍整体项目推进时,他们却带着理所当然的眼神提醒“商务合同备忘录写了该你们负责整体方案出具,否则我们有权保留里程碑延迟盖章。”实话,听到此话我是十分恼火的,没法啊,谁叫咱自己商务环境不利呢!
  
  2、项目团队建设和谐稳定,氛围营造关系融洽
  
  销售合同尘埃落定后便会转交项目实施开展后续工作,实施人员承接合同后首要任务就是项目团队组建。项目团队由甲乙双方共同组成,这是为项目后续实施临时搭建的班子,项目成员应实现项目及时交付而被严格挑选。项目组织架构一般设置三层,高层为项目管理委员会:负责整体项目实施策略把控及资源调配,项目组遇到无法解决的难题均由管理委员会最终裁决,构成人员为甲乙双方事业部总经理、总裁、董事长或项目发起人;中层为项目经理:负责项目实施各阶段管理工作,协调多部门资源根据主计划保时、保质、保量完成项目事项;基层由双方技术及业务骨干构成:全面负责项目执行、测试、培训及上线具体业务事项推进。项目团队成员来自企业各个业务部门,如何引导他们朝着同一个目标前行是亘古不变的管理难题,这是项目团队必须面对的震荡期。项目团队是否可以快速渡过磨合期,氛围营造至关重要,它是团队建设融合的润滑剂。
  
  举个例子,笔者早年从事的项目管理太局限于系统本身的搭建与客户个性化需求的设计,虽说甲方的资源也会要求,但多留于阶段的任务达成。诸如需求调研、客户化开发、系统测试、关键用户培训等事项均由甲方内部顾问临时调配业务部门人力以支持项目持续开展。经数据统计表明,但凡弱化项目团队建设的项目或多或少出现了延迟交付的现象。
  
  再看一个案例,这是一个多组织贸易经销的电动车整车ERP项目,当笔者参与项目时正处于系统建设阶段,但蓝图设计里程碑却因项目组管理原因迟未签字确认。客户画像是一家互联网公司转型制造业的电动能源汽车制造商,公司总部在杭州,生产基地分布在长江三角洲,年产量两万余台。16年开拓汽车业务以来,集团公司信息部先后实施了销售管理、采购管理以及财务管理ERP模块,逐步实现公司集成销售、采购业务流程重组与变革。按说此客户经过先期系统实施洗礼,对ERP实施的方法及里程碑输出物要求应该有所了解,可二期项目推进过程却坎坷不平,具体原因值得分析。随着我深入项目组了解情况后,归纳了以下两点原因:
  
  1)客户在推进二期ERP项目时内部顾问人员配置不足,无论大小事项均由客户项目经理亲力亲为,而工厂组织又分散各地,导致项目组制定的任务事项无法及时处理及落地。
  
  2)与客户项目经理关系处理不当,项目组氛围营造不力。前任项目经理因在途项目偏多,关键沟通会议未能亲身参与,加之实施顾问阅历太少,沟通技巧缺失,与客户方项目经理意见相悖,一来二往客户方便会认为乙方项目组不重视当前在建项目而倍感失望。无独有偶,因公司项目集中爆发,实施顾问的人力投入间歇出现断续现象,这更导致项目组关系降至冰点。
  
  甲方内部资源紧缺、乙方沟通管理失误、项目组关系管理不当等多重因素累加造就项目进度一延再延,追本溯源终为团队建设失误。
  
  3、业务需求调研深入最终用户,并结合高层访谈项目战略要求构建系统蓝图设计,业务流程重组需耦合企业实际管理水平和承载能力而制定
  
  项目团队组建完成并召开启动会后,接着便会进入蓝图设计阶段,也有的实施方法论管它叫做“项目规划”。无论称谓,此环节是项目推进的总领及纲要。首先我们会对甲方高层做一次业务需求访谈,通过双方对话让彼此相互认知,快捷的让客户知晓乙方的公司实力、行业经验及项目推进整体计划及实施策略;与此同时,乙方也可以借由访谈内容洞悉甲方高层规划愿景需求。当然一个系统构建战略推行不是中高层规划所能制定的,而是需要项目组深入贴近终端用户一点一滴“磨”出来的。只有深挖用户需求设计的蓝图方案才能禁受住复杂多变的业务流程考验,进而匹配各业务部门管理绩效要求。
  
  举个例子,最近我参与了一家建材公司构建信息化管理项目实施。这家公司性质是民营的,中型集团化公司,全资与控股共计13家。客户董事长是ERP项目发起人,并亲自为项目题名"**信息智慧工程项目",足以见老板对项目的重视及关切程度。本次项目除了实施ERP系统外,同时还并行OA系统移动应用,再将业务部于ERP系统中的信息流融入OA,实现多系统集成管理平台搭建。
  
  ERP实施项目组于18年10月中旬进场,首期“先遣部队”成员由4人组成,一名项目经理,一名方案顾问兼执行经理,两名产品顾问;甲方项目组派遣4名IT人员作为内部顾问配合项目组信息化建设,甲方的项目经理则由客户方财务总监担当。ERP项目实施范围为全产品管理,模块内容涵盖供应链、生产及财务管理,实施组织范围4家,工期时限为一年,系统运营稳定后复制推广另外9家。
  
  项目启动会召开后,项目组便即刻对客户进行高层访谈,调研需求面向了各职能部门总监及分总公司经理,当然也包括项目发起人董事长。经过为期两天的高层访谈,项目组总结归纳需求要点有:
  
  1)规范业务部门及员工操作流程,增强上下游各部门间工作协同能力
  
  2)优化业务信息流程,实现企业生产降本增效,提高各业务部门KPI指标
  
  3)整合集团公司供应链资源,构建招投标采购管理体系,建立集团集中下发基础档案规则,引入集采集收集结供应方式
  
  4)构建产品多组织协同生产供应系统,整合集团营销网络订单平台
  
  5)实现多组织会计管理平台,加入生产成本核算机制,迈向业财一体化管理业务中台
  
  6)定制车间生产高级计划排程模型,开发公司自主MES系统,并与设备层连通,实现车间底层数据与计划管理数据无缝交互
  
  7)实现ERP、MES、DCS、OA、BI多系统集成管理应用,搭建公司智慧信息工业平台
  
  纵观客户的信息化建设战略部署指导思想还是很贴切当下工业互联网、两化融合潮流热点,对于甲方企业来说,完整的信息系统构建是一条漫长而曲折的道路,换个角度思考企业信息化建设归根结底就是业务流程重组,而所有的软件只是实现业务流程重构的系统化载体,这也就不难想象为什么我们实施项目时总是磕磕碰碰,蜿蜒曲折了。
  
  当我们收集好甲方高层需求后趁热打铁作了一次阶段性汇报,大会主旨谈到如何搭建企业信息化平台,也直言不讳指出了目前企业在流程管理上的弊端及缺失,针对当下问题提出了相应的解决方案,这为我们项目组接下来深入前线各业务部门调研奠定基石。
  
  我们对客户的工厂组织作了全面深入调研,探寻出关键用户的基本需求是ERP可以规范业务部门操作流程,提高人员工作效率、降低企业管理成本,实现信息数据共享。根据各业务部门调研记录所反馈的内容,客户方对信息化建设认知需求包含于高层战略规划之内。随即项目组对客户需求进行蓝图设计,内部顾问组织关键用户对未来流程作最终评审,输出项目业务实施方案。方案呈送客户签字盖章时,客户IT经理则认为蓝图设计报告中未能体现核心业务需求解决方案,特别是多工厂供应链协同体系如何构建、生产计划如何匹配工厂产能排程、流程作业模式下如何及时触发生产领料配合财务成本核算等;与此同时董事长也明确ERP需要与OA实时同步集成,企业管理数据处理在ERP中,处理的结果需要对接OA作审批或者报表分析,以此达成流程管理移动办公目的。从我们乙方项目实施范围控制及商务所追求边际效益来看,产品实施方法是最适合此客户现阶段信息化建设。在与客户多番协商后,最终意见为ERP需要对企业信息建设整体布局,分阶段实施,但已纳入本阶段实施范围模块需与OA实现业务对接。客户将此商务需求标记在业务实施解决方案上,并要求在蓝图设计里程碑盖章后规定时间内乙方项目组设计OA对接方案及供应链生产客开方案。
  
  蓝图设计里程碑于18年11月底达成,项目组对之前开展的工作进行复盘,并重新修正了主实施计划。我们计划18年12月底完成4家组织财务管理上线,涉及应付应收、费用报销、票据管理、总账等,成本核算预留二期完成;19年5月推进交付4家供应链、生产管理功能模块;19年12月实现其余9家全模块覆盖上线。即使我们预测到项目风险点,可仍然无可避免4家组织财务模块因牵扯与OA对接二次开发,造就上线延迟数月之久,项目组于19年3月完成4家原始凭证单据补录,从而实现财务信息化管理;反观供应链&生产功能实施则惨淡不堪,哀鸿遍野。原定5月上线4家供应链,直到6月才勉强上线2家,且上线的两家因销售业务定制化需求导致信息系统构建磕盼不堪入,业财一体化难以衔接。与此同时,项目进度延期、计划不断变更,董事长排山倒海的压力,项目组成员也是一代新人送旧人,项目规划未来如何抉择对此客户是持久的考验。
  
  企业信息化建设是基于企业管理业务设计所搭载系统集成构建,它只是把我们企业各业务流程以无纸化、信息化、数字化的形式展示出来,信息化建设的核心体系依然来源自企业某个发展阶段当下业务流程蓝图设计方案,这个蓝图是需要自下而上层层梳理构建生成,以这个框架作为信息系统实施核心指导思想,才能持续平稳推行ERP系统上线。
  
  4、根据项目阶段可交付成果制定合理主计划,WBS拆解到最小任务包,定期输出周计划、专项计划持续跟踪
  
  主计划是项目规划阶段最重要的一个环节之一,它是项目交付的提纲挈领。项目一旦开工后,项目组成员便进入工作状态,若没有主计划指引,项目推进工作则缺失主心骨,毫无章法可言。实际工作中,我们常把任务拆分到最小工作包以便工作跟进,并且将时效性细化到周,定期复核完成进度。专项计划则是项目实施到某个特定阶段需要做特殊跟进,我们常称为倒排计划,拉式盘点出现阶段量化的工作事项作为专项跟踪。双周滚动计划则是持续对项目阶段工作任务完成情况的汇报,它是诸多计划中最小业务单元,也是最基本的管理工具。
  
  举个例子,最近笔者参与了一家国有企业销售管理系统上线支持。此项目客户的核心需求是想对老销售系统升级,并在此基础上拓展价值管理报表功能。项目实施范围涵盖17家省区办事处、12家工厂组织。项目自18年9月开始调研,经过大半年的方案确认、数据整理,终于在19年4月开始推进终端用户测试事项,期间更换了两任项目经理,整体实施效果并未得到很好改善。笔者自加入项目团队后,也在反复思考为什么节点总是把控不住?其实最关键的在于项目组缺失了每周工作计划。说来也怪,偌大一家ERP服务厂商,实施集团化项目却没有明确的双周滚动计划指引,项目组成员每天要干什么?达成目标是什么,加班与否都置若罔闻,何谈项目实施进度把控呢?
  
  项目管理不像实业制造流程按部就班的例行工作,面朝黄土背朝天的作业模式并不适合现代项目管理理念。我们守定一个目标,制定实施计划,再拆解任务,最后对任务持续跟进直到事项完成,项目实施期间也会不断变更计划,纠偏修正项目范围及目标以达成里程碑。
  
  5、每日站会,过进度,碰问题清单可有效及时让项目执行过程存在的风险暴露出来,为项目顺利验收保驾护航
  
  项目规划完成后便进入项目执行过程组,对于ERP软件项目来说系统建设、切换上线步骤均可视为项目执行阶段。此阶段可谓是五大过程组耗时最久的环节,也是企业业务流程与信息管理不断碰撞磨合必经之路。信息系统建设对现有业务流程碰撞的火花便可以问题清单形式反馈给项目组。假若我们通过科学管理手法如PDCA循环对其监管处理,做到每日问题日清日结,长此以往,那项目交付便只是顺理成章的结果。
  
  举个例子,前段时间笔者去了一家医药行业软件项目协助切换上线。这是一家集批发、连锁药品经营流通管理公司,本次实施上线的范围针对单组织批发企业ERP药事管理,遵循药监局2016年修订GSP管理规范作业。医药流通行业公司虽受GSP约束,但每家公司仍具有很强的个性化定制需求,这也是行业软件项目的共性所在。项目定于19年5.1切换上线,为确保冲刺顺利完成,公司指派实施、开发共四名同事集中支援现场运维工作开展。当我来到项目现场已是两周后,而此刻项目现场只剩两位同事坚守战线,一名负责项目管理协调、需求对接沟通,另一同事则负责问题接受并实时处理。之前另两位同事均顶不住压力而调配至其他项目去了。“各业务部门最终用户不会操作,与老系统数据对不牢,新系统功能无法达到用户需求”等各类问题如暴雨梨花般向项目组蜂拥而至。项目组每天996 plus工作模式,所有成员精神都绷着一根弦随时可能会坍塌。项目现状已如此,我们只能通过自身检讨调整工作方式,将项目实施节拍逐步带回自己有利的节奏,而当下首要解决的问题则是控制项目的需求漫延。之前项目组会记录各业务部门反馈的任何问题,每日新增问题数平均20个,在途待处理问题50个左右,每日关闭问题数仅10个。问题分类也百态尽显,有操作问题、数据问题、权限问题、界面优化、功能需求、系统BUG等,项目组疲于应对用户紧急需求及BUG,无暇顾及问题清单解决质量性与时效性,从而导致项目执行阶段过长,项目交付延迟。鉴于此,我与项目组成员沟通后达成如下意见,客户反馈的问题指派专人专项沟通处理,问题采集后需作分类管理,每日定时报告项目组成员知晓。针对系统功能类问题编制需求确认文档,根据问题紧急程度定义优先级,做到每日问题“日清日结”处理。自上线切换问题记录表作专项以来,每日在途问题数由原来的50项降低至20项,每日关闭的问题数也从之前的10项提高到20项,客户需求得到了系统性管理与控制。
  
  项目执行与监控的过程是整个项目实施周期最长的部分,这个阶段我们只需保持项目“维稳”状态即可。通过应用一些质量管理工具,把项目上存在的问题或风险可视化展示出来,以便项目组跟踪与管理。
  
  6、结语
  
  ERP项目自售前阶段到结尾期间需经历多个过程组管控,每个阶段的实施质量与周期都跟项目是否顺利验收休戚相关。我们在实施过程中需要以科学的管理工具把控项目关键要点,主动规避项目管理中存在的风险项,从而实现项目全生命周期管理。
责任编辑:王力
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