ERP系统是企业管理的信息工具。它从传统的手工报表，到电脑的Excel报表，最后到ERP管理信息系统，经历了三个阶段，每个阶段都是对企业学习能力和组织能力的考验。如果说前两次只是对单一工具电脑操作的学习，那么后者则是对“互联网++...”复杂的学习，及创新能力的养成。那么ERP系统究竟是如何表达“信息”的？又如何利用这些信息，实现企业价值管理呢？这是当下许多企业面临的问题。
1.传统的“图表信息”
传统的手工报表和Excel报表是采用“图表信息”表达的。由于企业在
过程管理中存在着
信息黑洞，“图表信息”便是信息黑洞的解决方案。然而随着市场经济的发展，方案的手工信息处理工作量越来越大，成本也越来越高。为了确保信息的安全、真实和可操作性，方案通过组织架构作为信息渠道，
以月为周期进行信息处理。这便是所谓的金字塔管理模式，如图1所示。
图1 传统的手工信息处理系统原型
图1中的
管理需求是以“产品生产为中心”的
过程管理信息系统。企业通常有生产、质量、
成本管理三套报表系统并行处理。各系统在自己专业的组织架构中进行信息的采集、汇总、统计报表，并通过Excel加工美化制作成直观的“图表信息”。那么这三套报表是如何工作的呢？
1）生产管理报表系统
生产管理报表系统是生产部门的管理信息工具。它从车间班组开始，进行产品生产信息的采集、汇总、统计报表。具体的操作是，各班组长将整个月的原始凭证：领料单、成品入库单进行汇总、统计报表，提交给车间统计员；各车间统计员又将各班组的报表进行汇总、统计报表，提交给生产部门的统计员；生产部门的统计员最后将各车间的报表进行汇总、统计报表，由部门领导确认后交给总经理：产品生产月报表。
2）质量管理报表系统
质量管理报表系统是质检部门的管理信息工具。它从车间的产品检验员开始，进行产品的质检单据的采集、汇总、统计报表。具体的操作是，车间的质检员将整个月的原始凭证：“产品检验合格单”、“产品检验不合格单”进行汇总、统计报表，提交给质检部门经理；质检部门经理再将各车间的报表进行汇总、统计报表，由部门领导确认后提交给总经理：产品生产质量月报表。
3）成本管理报表系统
成本管理报表系统是财务部门的管理信息工具。它的原始凭证、基础数据有点复杂，有原材料仓库的，车间的、成品仓库的等等。具体的操作是，
a.计算当期材料库存成本。各仓库管理员将整个月的原始凭证：“入库单”、“出库单”汇总、统计报表为：“仓库月收发存表”，提交给成本会计，由成本会计核算整个月的材料库存的成本；
b.计算产品生产成本。车间归集、汇总整个月的领料单和产品入库单，统计报表“车间月材料领用表”和“月产品入库表”提交给成本会计；成本会计核算并分摊产品的生产成本，部门领导确认后提交给总经理：产品生产成本月报表。
最终三套报表的结果汇总统计后形成直观的“图表信息”。很明显，图1的“过程管理”是企业一个月的投入与产出报表信息。
4）“图表信息”应用中最头痛的问题
（1）“图表信息”最大的问题，是月报表都是交给总经理的。这意味着集权领导，是否将一个月的产品生产问题也交给了总经理？各部门领导可以坐等总经理发话了？
（2）图1报表系统中的一个致命问题是，信息经过了多次汇总处理，“原始凭证”已经被层层覆盖了，一旦出现问题，通过信息渠道层层“剥洋葱皮”，追溯原始凭证是不可能的。于是管理变得复杂起来，“
问责制”是企业惯用的方法，而其结果却是“踢皮球”的效应。
（3）“图表信息”的延时与快速大批生产成反比。众所周知管理是有“时效性”的，如果拖时间便会造成重大的损失。在此讲一个小故事，早年笔者在一家公司就职，一次领导发现有一批产品的数据不对，责令查找。先部门查、后员工查，经过“漫长”的查找时间，待查到当事人时，此人早已离职了。
在企业管理中人们面临着种种诱惑与困惑。因此在ERP上系统调研时，企业最初的管理需求是“动态
信息管理”。那么ERP系统是如何做到的呢？
2.ERP的“信息视图”
还是先从
过程管理切入，ERP的动态信息可面向定单活动的过程管理。因此图2中的
过程管理是可视的，“信息黑洞”消失了；同时还可以通过设置管理要素，帮助员工在作业众实施管控，如图2所示。那么它是如何应用的呢？
为了方便理解，我们从一个小小的案例开始。
图2 ERP生产定单信息视图
1）案例描述
图2作业流程的设计与岗位对应。当M生产
定单确认以后，ERP自动生成的限额
领料单，进入材料的投入；有了材料后，生产线进行小批量的试产
加工，完工后送检；产品
质检不合格品数据高于管理要求，给出原因是工具精度误差，系统采集原因与不合格品数据，并传递给成本核算；最后成本
核算不合格品的材料损失高于管理要求，便关闭了定单。
案例的动态信息有：确认的M生产定单，限额领料单，完工汇报单、产品质检单、产品的生产成本核算。案例生产定单的控制点在成本核算处。
2）认知定单的过程管理
（1）定单是一项工作任务，工作任务是有目标的。案例的管理目标是生产成本控制。定单是有生命周期的，在它的生命周期中有“锁定、打开、关闭”三种状态。在不同的状态下，管理内容不同。如图2作业流程中的“领料、加工、质检、核算”都是在定单开放的状态下进行的。
（2）定单的过程
管理技术。案例M生产定单的管理要求是控制材料成本。故在领料时，ERP采用了限额领料管理技术；在产品质检后给出了控制的原因；在成本核算后关闭了定单。
（3）管理要素的应用。
设置是为现场作业人员提供的实时帮助的。例如约束条件：不合格率>=5%，提醒质检员给出原因信息；成本差异>=5%，提醒成本会计关闭定单，阻止定单继续执行。
3）“信息视图”的应用
图2“领料、加工、质检、核算”应该是生产定单的增值活动，是“动态信息管理”的重点。企业通过ERP系统平台上的共享信息视图进行动态管理。
具体地操作如下，注意关键信息：
定单号、
物料号的引用。
（1）
定单确认。当定单打开后，车间便会收到生产的命令：
定单号、
物料号、生产数、开工日期、完工日、状态、...
（2）
限额领料。是生产前的准备工作。ERP可依据PBOM和在制品货位（WIP）的数据开具的限额领料单。物料员进行领料：
定单号、
物料号、生产线、材料号1、材料号2、......
（3）
产品加工。生产线收到材料后，班组长先进行小批量试产，产品加工完毕后，进行完工汇报：
定单号、
物料号、生产数、完工数、完工日、入库数、...
（4）
产品质检。质检员对完工的产品进行质量检验：
定单号、
物料号、送检数、合格数、不合格数、原因：工具误差、...；当不合格率超标了时，设置提醒：不合格率≥5%，输入不合格原因。
（5）
成本核算。最后成本会计进行产品的成本核算：
定单号、
物料号、生产数、完工数、不合格品数、...；此时设置提醒：成本差异>=5%，原因为不合格产品损失的材料。关闭定单，停止生产。
4）ERP生产定单的平台操作
为方便理解，用表1再描述一下图2共享信息视图的平台操作。
“信息视图”应用的最大的收获是解决了“图表信息”应用中最头痛的问题。例如表1的设计，岗位有了，职责清楚了，管理到位了。现场的问题，现场解决了！
5）“信息视图”的推广应用问题
（1）认知。至今“信息视图”仍然是IT的专业术语，尚未被企业认知。还需要经历一个“实践”到“知识”普及的过程。
（2）习惯。企业通过ERP系统可以延续传统的“图表信息”管理，从中体会到了提高工作效率的快感。但是还未从中悟出创新的道理。
（3）组织。企业管理正在经历，从“金字塔”到“扁平”管理，从集权领导到团队
协同工作，ERP的应用在不断地冲击着企业的组织架构。如何重构组织？这可是一个不小的“工程”。
（4）人才。看上去图2案例和表1应用是很简单的，但是它的设计需要积累丰富的企业管理知识，工作经验和IT的专业背景。这样的人才还是很少的。
总结
在ERP系统上，企业可以共享“图表信息”与“信息视图”，但它们的“过程管理”内涵是不同的。前者是粗放的，后者是精细的。管理目标也是不同的，好比前者的老板对他的CEO说：请管好我的物料，别丢失了；而后者则是说：请想办法，让我的物料升值吧！
最后就其ERP的精细管理而言，企业可以设计多类“过程管理”，例如决策的，计划的和定单的。
决策的仍可以用到“图表信息”；
定单的应用有图2的“信息视图”，剩下的便是
计划了。期待着ERP系统爱好者们的创新。
