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信息化成功实施关键在于一把手

2007/5/9    来源:e-works    特约撰稿人:吴勇毅      
关键字:信息  ERP  CIO  
OA或ERP能否成功全面地实施,就与领导的决心、重视程度以及全体人员的协作有极大的关系。

    最近碰到一件事情:厦门一家企业在ERP信息化的实施推广中,在半年内该项目计划居然一变再变,一拖再拖,成了"渔夫工程"--三天打鱼,两天晒网,令软件服务商无所是从,不管是何因,都是令人匪夷所思。诸如此类,屡见不鲜。那么此类症状究竟出在何处,何于频频发生?
   
    我想主要问题是出在领导,责在领导。领导漠视,领导无方,缺少战略眼光,是使信息化成了马拉松工程的主因。这也应证了一句常话"信息化工程就是"一把手工程"",领导不重视,领导不身体力行,信息化就如无源之水无本之木,难于真正有效贯彻推行了。
   
    众所周知,目前国内机关企事业信息化应用最普遍、最广泛就是OA、ERP了,不管OA或ERP均是一个系统工程,涉及面大人多物杂,事关重大。这时候,OA或ERP能否成功全面地实施,就与领导的决心、重视程度以及全体人员的协作有极大的关系,它亟需上层领导的重视,需要在组织机构上重点保证,需要拔出充足的经费,需要制定缜密系统的执行计划。OA、ERP层次越高,工作模式的改变越大,触动的东西越多,越不容易实现,越需要领导在人员、资金、制度等许多方面切实充分的支持。没有这些足够保障,就很有可能出现人员不到位、资金不到位、执行不到位、目标不到位的"四不现象",项目实施扯皮拖拉,跌跌磕磕,东一锄西一锹,雷声大雨点小,信息化成了马拉松工程、半拉子工程,甚至成了半途夭折的豆腐渣工程,企业信息化只能是一句空话。
   
    在众多中小企业那边看来,信息化项目永远不是重要而紧迫的工作,而且由于信息化项目是典型的"一把手工程",如果一把手自始至终的关注还好办些,可是如果一把手过了那段热情期,或者被其他工作干扰,或者本来就不是一把手而是下面人发起的,那就很难顺利推动起来了,总是能推就推,能拖就拖,总是在不温不火的时候进行,成效可想而知。
   
    ERP信息系统是一项重大复杂的工程,影响到企业生产经营各个环节的决策和执行,资金投入少则上百万多则数千万元,实施周期短则3-5个月,长则超过一年数载,因此实施推广ERP项目之前必须建立充分共识的一点就是"一把手工程"的观念,保障从人、财、物对ERP源源不断的投入,不断地对企业的执行力及时调整,保持项目实施的高效性。一般层面的经理人员、普通员工,很难承担项目出现偏差时的责任,也很难调动足够的资源,保证项目的顺利实施。因此,需要来自企业最高层充分介入有效决策强力支持。尤其是对于传统国企实施推广的信息化革新,必须接受新事物、新观念、新方法、新技术,大多数人可能最初不理解或者不知道该怎么做,只有企业最高领导层率先垂范、身体力行,才能快速感染中层,最后逐渐扩散到广大员工,上下同心形成合力,才能使信息化系统得到持续快步健康推进。
   
    那么信息化如何有效执行?"一把手工程",企业领导要如何做?笔者以为:
   
    1、领导不但要口头重视,关键是要落实到实处,率先垂范,身体力行,亲自在每项工作中带头应用推广信息化。
   
    2、领导CEO不妨兼任CIO,亲自感受信息化实施的"酸甜苦辣",坚定信心带头完成信息化实施应用。
   
    3、成立领导小组,建立信息化实施的组织保证。小组成员可包括IT方面的专家,集团管理方面的顾问专家,领导最好亲自挂帅任组长。配备强大的团队的目的就是要确保项目得到顺利实施和应用。同时强烈建议在实施推广OA或ERP时,企业一方实施人员不宜从各个部门抽调兼职,应是专职IT人员,如人员不够,可从外面招聘,以免一人多职事务缠身,影响了信息化进程。
   
    4、制定科学有效信息化实施推广的组织制度、奖惩条令,做到责任到人,落实到位,奖赏分明,人人有指标,人人有重担。举个例子:某实施办公自动化项目的企业领导为配合OA的实施,制定了一系列的规章制度,例如《关于OA公文管理系统文件处理规定的实施细则》、《关于取消纸质信息、部分纸质文件和文件归档的通知》等文件,从管理方面进一步有力推动OA项目的实施进度;同时也制定一套保证OA目标完成的激励机制,让相关实施人员有信心有动力,自觉推广应用。
   
    5、确定各部门分目标、分阶段的实施过程与原则,按总体规划、分步实施、双轨并存、从简到繁、逐步深入的步骤进行实施。不管是OA还是ERP,都是比较复杂庞大,都是一个转变人的系统工程,而任何改变人的工作都是一个非常艰难的工作。因此实施应先从一些简单的、应用比较广泛的系统模块开始,能够让企业所有的用户快速熟悉这套系统,并且在他们应用的过程中进一步挖掘更深一层的需求。再者,以部分处室的关键应用作为突破口,选择公司员工中容易接受新生事物、计算机基础好的年轻人作为第一步应用的主要人群,以他们的应用带动全局应用。经过认真细致、有计划性的实施过程控制,使整个实施过程成为
   
    全体员工共同分享的过程,成为广大员工共同自觉行动与奋斗目标,形成上下互动、以点带面、整体联动的推广格局。
   
    6、启动ERP或OA项目,必须保持项目实施的足够执行力,需要高度注意到部门间的沟通与协调。协调企业中的各种资源是信息化的重要目标,沟通与协调在各个阶段都是比较重要的。就拿组织培训来说,客户总是比较忙的。今天他有事,明天他又没时间,组织一次培训,花了好几天时间还是凑不齐人。这种情况是经常遇到的。因此领导必须加强上下沟通与协调,充当桥梁作用,令每位员工认识到应用信息化的利弊,自觉推广应用,保证项目成功顺利实施,而不是尽找理由借口推卸、逃避。
   
    总之,企业实施信息化必须谨记、遵循"一鼓作气、再鼓而衰、三鼓而竭"的事物发展规律,不可"磨洋工",别让企业信息化成了"马拉松工程"!

 

责任编辑:张敏
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