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IT 金龙汽车成就王者之道

2007/6/8    来源:e-works    特约撰稿人:吴勇毅  陈绍华      
关键字:IT  汽车  ERP  PDM  
信息化工程一、二期项目实施后就给金龙汽车带来了重大的变化,从设计到生产,从采购到销售,信息化给这个企业带来彻底的管理变革,为金龙汽车带来了良好的经济效益和社会效益。

    从上世纪末以来,随着客车市场竞争日益激烈,原材料价格、人工工资一路猛涨,汽车价格却不断下降,厦门金龙联合汽车工业有限公司一时濒临微利状态,遭遇前所未有的挑战。金龙汽车如何应对挑战?
    而随着经济全球化、信息技术的高速发展,利用IT促进企业整体竞争力,成了金龙汽车新的竞争方式、必然决择。
     
    问题与挑战要求信息化提速

    上世纪末,随着市场的快速扩张,金龙汽车管理逐渐暴露出问题,挑战越来越大:

    1、汽车设计是汽车价值链的第1个环节,也是最耗费时间的环节。每一新款金龙客车一般要经历概念车提出、手绘初步设计、效果图、制作油泥模型、制作样车、风洞实验、路试和实车碰撞实验等步骤。在计算机进入汽车设计流程之前,汽车厂商的设计、开发部门都是先用铅笔、规尺画图,用图纸与公司内外进行交流,并根据图纸制作实物模型,再根据模型进一步制作冲压模具。为此困住众多的汽车设计师,使他们得夜以继日坚守在办公室,熬过多少不眠之夜,更主要是不能适应快速变化的市场需求。
    2、生产计划与原料库存数据大都隔离,制定汽车产量计划的人不能精确预测库存能够支持多少汽车的生产,库存管理人员也不清楚企业的生产安排。在内部信息互不流通的情况下,企业人员似乎凭直觉办事。此后,为了保证生产顺利展开,金龙汽车只能为库存设置一个警戒线,如果低于此线就立即采购。
    3、装配流水线每天要与上以千计的供应商对接,这就要求金龙汽车每个供应商在合适的时间及时把部件送到生产线,这非常重要:送得太早会造成库存,太晚又要让装配流水线等待,所有这些都可能影响生产计划和效率。但这较难做到。企业希望对此进行改进,使装配厂、供应商和发货商之间能自动进行通信。
    4、每年金龙汽车采购交易额高达10多亿元,庞大的供应商队伍遍及海内外,每天都要进行大量的采购交易。因此如何在全国范围内有效控制采购人员、了解价位水平、购买物品信息,以及评估供应商的生产能力、产品优势等问题都是企业管理层的一大难题,一旦某供货商无法及时提供产品,势必影响到企业整体生产进度。
    5、以前,金龙汽车与全国众多经销商、供应商的交流,一直依靠低效率的打印、传真、邮寄,不但耗时,而且容易出错或产生误会,造成产供销脱节,经销商、供应商对此颇有微词,迫切希望改进;与此同时,随着客车市场竞争进入白热化,客户需求的个性化不断增强,如何按订单生产、快速地满足客户的个性化需求已成为了争取订单、占领市场的关键。而面对对手的崛起,金龙汽车的销量也开始出现滑坡的现象。

    因此,金龙汽车痛感急需要有一整套的手段和工具来重构企业业务流程和组织构架,确保"快速响应市场、满足客户需求"的企业内部运行机制高效运作,使企业走在行业前列。这样,金龙汽车的信息化工程应运而生。

    企业信息化"三步走"驶出新天地 

    从上世纪70年代末,国外先进汽车企业逐渐盛行MRP(物料需求计划),到时下的PLM(产品生命周期管理)、SRM(供应链关系管理)、CRM(客户关系管理)的应用,从而强化流程管理,大大降低成本,有效提高效率,有力增强企业国际竞争力。这给金龙汽车很大启示。经过周密的调查、论证,金龙汽车企业信息化管理提上了日程,制定并实施了以CIMS(现代集成制造系统)为主的IT战略规划,该信息化工程分三步走:

责任编辑:张敏
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