凌达的“产业链生存”

   在利润相同的情况下，每片磁瓦比竞争对手低几分钱。重庆凌达实业有限公司董事长张云认为，这就是在成本管理中获得的竞争力。作为重庆市最大的永磁材料生产企业，也是中国西部地区大型磁性材料生产公司之一，凌达实业致力于汽车、摩托车和其它特殊用微电机瓦型磁性材料的研发、生产和销售，目前年产永磁材料5000吨。

    让人好奇的是，一家创立于1988年的私营纺织企业，如何能够逐步成功切入汽摩行业的上游市场，发展成为全国磁性材料的重点企业？哪些管理要素支撑了企业竞争力的持续成长？

到产业链上游去

    1988年，我国的私有制经济成份初露端倪，张云通过贷款，购回4台老式织布机，利用院坝空房开始创业。经过数年的艰苦发展，1995年在汽车织物面料市场取得重大突破，奠定了原始资本积累的基础。

    1998年，在创业的第一个十年后，张云的重庆市汽车织物厂成功地收购了一家濒临停产的集体企业，重庆凌达实业有限公司就此正式诞生。目前，凌达汽车织物厂是中国西部地区唯一专业生产汽车内装饰面料的公司，年生产300万米高、中档织物面料。

    在汽摩配件产业中打拼数年后，凌达看到了产业链中对于永磁材料的需求机会，开始组织投入生产。1998年，凌达生产出了第一批500吨永磁材料，此后产量逐年递增。2006年，凌达已成为西南地区大型磁性材料生产企业，具备年产高性能永磁电机磁瓦6000吨的能力，产品除供应本地市场外，直接出口台湾、香港、日本等地。

    2005年3月，凌达继续向产业链上游进发。通过与昆钢的成功合作，合资兴办了一家磁材料粉厂，专业生产永磁材料预烧料粉，年生产能力12000吨，为西南地区磁材厂家和本公司永磁材料厂提供原料。此举在产业链上游保障了凌达公司永磁项目原料供应的数量和质量，为公司长远发展提供了保证。

    “我本身是会计出身，所以在管理上强调尽可能的量化。”在谈到自己的管理经验时，张云认为，凌达能够十几年有效地在产业链中实现低成本运转和健康发展，最核心的管理思想就是做到尽可能的量化，而凌达也是在“数字化管理”中体现出低成本的优势，在市场和同行中具有了自身的竞争力。

    在企业内部，张云经常给中层管理人员讲这样一个道理，运动员在高台跳水时，几秒钟内的动作都可以量化到小数点后几位，对于企业来说，还有什么指标不能量化呢？为此，在凌达的日常工作中，中层管理人员不允许用“差不多”之类的词汇汇报工作。“你这工作岗位究竟需要几个人，不同岗位之间的技术含量，都需要仔细核对。”张云说，各个岗位根据技术含量要有一个标准，然后根据工作人员的技术含量和劳动强度来确定他的工资和绩效，通过这些方式来体现考核的公开公正。

    但是在企业不断发展的过程中，张云也发现管理的难度越来越大。譬如计件工资的管理，工人的收入都是与零件生产的数量及质量严格挂钩的，但一个零部件的生产流程往往要经过几个乃至几十个连续的工序，当零件出现质量问题时，到底是哪一个工序的责任，在上ERP之前是根本无法追究的，结果大家都受罚，引来怨声载道。

    于是，张云开始思考如何利用ERP等信息化工具去落实企业管理。

董事长张云