ERP助力志清创世界品牌

    二、企业所面临的挑战

    1、在ERP的推广中，希望各部门中间管理层的负责人，更多地从流程和部门协同角度去处理问题。遇到问题要以实际行动体现对ERP系统的重视和支持。对那些需要跨部门协调解决的问题，更要主动参与，积极支持。
   
    2、要有意识的去建立一个学习型的高效的实施团队。在我们项目实施过程中，我相信很多参与者都体会到了思想交流和知识共享的快乐，但是这种行为还缺乏有意识的引导和强化。要经常性地交流与沟通，强调团队合作。交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和公司员工之间的交流。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队，也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。我个人以为，在传统类型的组织中，项目工程往往可以成为建立学习型组织的最佳载体。在我们的项目中，我们也完全可以去体验和实践创建学习型组织。
   
    3、加强项目管理，考核与激励并存。一般而言，ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进的。于是关键问题就在于，如何保证这些人能对项目工作非常投入而且保证项目工作的顺利开展。这就必须要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中去，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。项目工作完成的好坏也是直接与其个人收益挂钩。但光有考核也是不行的，这样只会对实施者产生被动无奈甚至抱怨的感觉，如果工作量超负荷实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段，如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职加薪、休假补偿、给予培训深造的机会等等，这些手段的运用会很好地激发实施者的工作热情与上进心。这样，实施者就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。
   
    4、加强沟通和协调，学会换位思考与角色转换。ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内却要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等等各类工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知，又由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度以不同的立场提出问题以及解决方案，因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通沟通再沟通而意见始终不统一的问题，以致使整个项目停滞、计划延迟，最终甚至成项目瘫痪的不良后果。所以，应该在项目实施的开始阶段就要求大家一定要学会换位思考、求得共识而且需要持续不断地进行灌输这种思想，以让大家共同遵守"以目标计划为导向"的工作原则，同时要让各成员明白共识应是在不影响目标计划的前提下达成的。只有这样，才能更有利地推动项目的进展。
    
    另外，在项目中的实施者其角色定位也不是一成不变的，在各个阶段需要扮演不同的角色。譬如说，业务部门的关键岗位人员，在项目刚刚开始阶段是一个对ERP理念与先进管理模式的学习者，紧接着将转变为现有业务描述者，在流程设计阶段则成为未来业务策略与流程的设计者，而在测试阶段则成为系统的实践者，到上线前则转变为培训教师，上线后就成为了上线支持人员，这么多的角色集中在同一个人身上，这就要求项目组成员应该充分认识自身的价值并学会尽快地进入新的角色。这样，团队的工作效率也将会大大地提高。
   
    5、加强学习和培训。我们在系统运行过程中发现了大量的由于培训不到位、操作不熟练等原因造成的问题。对于这些问题，希望各单位的实施小组组织本单位的操作人员加强学习和培训，并加快知识转移的速度，加大知识转移的力度。
   
    6、加大参与的范围，提高参与者的层次。总的来看，各部门在一期项目实施中，表现出来的是实施人员深度参与，其他人员参与度很低的现象。ERP系统要想真正的发挥作用，企业中各层次骨干人员(包括高层领导)的深度参与是必不可少的，如果我们不了解这个系统，这个系统将很难为我们所用。希望各部门领导能够主动带头、积极参与，也希望我们的erp实施人员能够进一步做好内部宣传工作，并以系统运行的实际效果吸引更多的员工参与和关注信息化建设。