缪青：创造有中国特色、可复制的管理模式

    易观国际：非常欢迎QAD中国区经理缪青先生做客易观国际"CEO对话"节目。"CEO对话"节目旨在寻找中国TMT产业领军人物就业界发展进行探讨，以寻找更有价值的行业发展规律。
   
    缪总，您好！谈到QAD我们就一定要来看中国软件行业的发展，ERP这个概念在中国已经发展了将近20年，您是否可以带领我们一起回顾一下中国ERP产业的发展路线吗？您认为中国ERP产业的趋势是怎样的？有怎样的特点？
   
    缪青：ERP在中国的发展经过了三大阶段：改革开放，大概八十年代初期到九十年代前是第一阶段，接下来的九十年代到2000年左右是一个阶段，2000年之后是另外一个阶段。这主要是根据宏观环境的变化来划分的，在九十年代前期，ERP的发展与当时的工业环境是分不开的，尤其是制造业的ERP。外部环境是刚刚改革还没有完全开放，无论是国营企业、乡镇企业还是后来的的民营企业，大家最重视的问题是销售业绩，抓客户、抓机会，而不是内部的管理机制。

    ERP主要解决的是内部管理的问题，所以当时有三个三分之一的说法，ERP三分之一能用，三分之一不能用，三分之一要改革用，ERP主要在生产、库存管理上使用。随着改革的进一步深入，社会从短缺经济过度到相对充分的竞争环境，市场机会越来越少，仅靠一个、两个项目发财的现象越来越少。而这个阶段对企业的挑战从单一的产品销售转变至多元化的生产，企业在选用ERP的时候又出现了平衡高速发展与企业管理间关系的问题，最主要的可能体现在用了ERP之后，好象并不能解决根本的问题，这是企业在短缺经济到竞争经济这一转型阶段必然将遇到的问题。
   
    进入第三个阶段后，尤其是中国加入WTO之后，产业开放促使企业越发的认识到专注的重要性，联想就是一个最典型的例子，当寻找到了自身最具核心竞争力的地方就踏踏实实的去做，这时对规范的管理流程的需求就产生了，为了能加强核心竞争力，企业需要做大、做强，那么内部流程的规范、优化，人才的培养等就成为关键要素，以收购形式来扩大自身核心竞争力的情况下，你如何在短期之内，让收购的企业能够习惯新的管理模式等都对ERP的实施提出了强有力的需求。
   
    易观国际：也就是说，我们目前所在的应属第三个阶段，您认为中国ERP产业的竞争将有怎样的变化？最近的一些并购，联盟等，是否预示着ERP产业的格局将有所变化？
   
    缪青：好，刚刚我们谈的是外部环境使ERP在中国的发展有三个阶段，现在让我们一起来看看行业内部的变化。ERP经过20－30多年的发展，已经逐步从一个高速增长期进入平稳增长期，有三类公司将存活下来，大而全，小而弱，还有一个中而精的三类企业。我这里说的大中小不是指企业的规模、销售等，而是指软件本身的产品特色。让我们来一一分析一下，大而全，以SAP、Orcale为例，为大的跨行业的经营企业实施大而全的软件，但由于此类用户相对较少，使得为了更丰富自身的产品线，满足用户的需求而进行的行业兼并屡见不鲜，市场集中度越来越明显。
   
    再来看看小而弱，我非常同意的一个观点是小产品针对小客户，小客户强调的是少花钱，功能弱一点，不要太精细化，基本满足我的要求就可以了，应运而生的就是所谓小而弱的产品。产品特点是产品比较小，售价比较低，实施比较简单，功能比较单一，但也就出现了这样一个问题，成本低相对应的就要求研发成本也要低，门槛也就不会高，可参与的企业也就比较多，那么为了生存小而弱的公司就一定要使其产品具有差异化。
   
    对于中而精这个层面，我们充分认识到差异化的重要性，必须对某个细分市场充分地了解，充分地研发投入，充分地产品差异化，优化你的销售、服务体系，你的合作伙伴体系，做到真正的差异化，否则将自掘坟墓，客户不会选你，要么选大而全的，要么选小而弱的。特别是现在大而全的也开始琢磨着往下走，必须在中间这一段做到中而精，才是生存之道。