ERP实施过程中的恐慌事件及解决方法

    恐慌事件一：ERP相关会议激烈，但是没有效果

　　我们都知道，在ERP实施过程中，不可避免的要开很多会议。如流程讨论会议、项目启动会议、部门协调会议、培训会议等等。但是，作为ERP实施顾问，最担心的就是，开会没有效率。一个小问题讨论了好几天，都没有得出一个定论。

　　如我遇到一家客户，在讨论流程时，太没有效率。在商量供应商对帐流程时，对于应该由谁主导对帐过程，大家争持不下，采购说应该有财务部门负责对帐，若让自己负责对帐的话，就好像有“偷腥”的嫌疑；而财务部门说，跟供应商对帐应该采购部门来主导比较合适，因为采购部门更加熟悉相关的情况，或者根据仓库部门的收货清单，让供应商根据我们的清单进行对帐。反之，是公说公有理，婆说婆有理，大家争论了两三天了，还不能定下来到底是谁做。

　　类似的情况，在很多企业都会发生。如此没有效率的会议，只会耽误ERP项目的计划。而若ERP项目若没有按计划进行的话，最后倒霉的还是ERP实施顾问。无论是客户，还是实施顾问的上司，都会怪ERP顾问执行不力，都会把矛头指向ERP顾问。这个冤大头呀，实施顾问是当定了。遇到这种情况，这无疑是实施顾问的恐慌时刻了。

　　解决方法：

　　其实，我在刚开始进行项目实施的时候，也经常会为这个问题所困扰。但是，很幸运的就是，后来我在一家客户实施项目的时候，这家客户的老总，给我上了一课，从此，让我以后可以轻松面对这一问题。

　　记得那次是在讨论ERP项目计划。在会上，大家对于什么ERP项目的具体实施计划争持不下。有的说，应该一鼓作气，一下子上完全部项目模块；有的说应该“蚂蚁吃大象”，一块快的消化，一个个模块来；有的说应该先上财务模块，以财务模块来推动其他模块的实施。总之是众说纷纭，半天会议下来，谁也说服不了谁。还好，这家客户的老总好像事先就有预兆一样。在会议之前，就跟我进行了详细、细致的沟通，询问了ERP项目实施计划的相关问题，并且，还跟我一起，预先制定了一份ERP项目的相关计划。当ERP会议快接近尾声的时候，大家还没有达成统一的意见。企业老总就拿出我们预先做好的那一份项目计划书说到：我们开会一定要有效率，每次开会一定要开出个结果来，既然现在大家无法达成统一的意见，那先按照我这份计划书做。

　　这堂课，可以说是我人生中，最重要的课之一。这些内容，在课堂上，是永远学不到的。从那次以后，我每次开ERP会议的时候，都会预先准备好一份决议。若在开会的过程中，他们可以达成统一的意见最好，万一不能达成一致的意见，那就没办法了，我只能使出最后一招，拿出我预先制作好的决议，然后，让他们先按我这一套做。

　　不过，在使用这个方法前，要注意一些问题。

　　1、预先在做决定前，一定要先对企业的情况进行充分的了解，跟用户进行细致沟通后，才能作。你作的决定，至少要符合企业的实际情况，不能纸上谈兵。同时，这份决议至少应该先经过客户的总经理批准，以增强决议的“法律”效率。

　　2、因为实施顾问在实施过程中，一般是不能代替企业管理者做出相关决议的。所以，实施顾问也最好不好去当这个“出头鸟”。把做好的决议给ERP项目负责人，让这个出人头地的机会留给项目负责人，在逼不得已的时候，让ERP项目负责人宣布这个决议。

    恐慌事件二：项目负责人或者关键用户跳槽

　　若实施顾问辛辛苦苦的帮助企业培养出一些关键用户、锻炼出一位优秀的项目管理员，眼看着培养出的这些用户即将发挥出作用时，结果他们却纷纷跳槽了。这种失落感，可想而知了。而且，最重要的是，这对于ERP项目来说，是一个致命的打击。因为在ERP项目的实施过程中，实施顾问只是一个教练的角色，最后项目是否能够取得顺利，效果好不好，还是要看企业的项目团队的。若企业项目团队的骨干都走光了，那这个团队还能称之为项目团队吗？最后ERP项目的实施成果也就可想而知了。而且，问题还在于，还培养新的骨干用户，由于ERP软件的复杂性，是要花费一定的时间和精力的。在本来项目时间就相对紧张的时刻，这就更是一个致命的打击。

　　若这让实施顾问恐慌的事件发生了，实施顾问该如何面对呢？