赛捷软件助力特变电工（德阳）电缆实现信息共享

    项目简介：电线电缆行业尤其是低压产品技术含量较低，需求量较大。市场严重饱和，良莠不齐，争相竞价，给整个电线电缆市场造成一片混乱。这种恶性竞争的后果就是行业利润率低、应收账款问题严重，要在这种竞争激烈的卖方市场中健康生存，必须要通过细化管理降低成本，提升效率提高快速响应市场的能力，而线缆行业产品规格多、订单多、生产模式既有流程性的特点也有离散性特点，导致生产、采购、销售、财务、质量控制等业务环节的管理、统计、分析都很复杂，工作量大，靠手工管理方式不仅效率低，而且很多先进的管理模式、管理方法无法实现。
    德缆公司的信息化基础薄弱，以前只在销售订单、成品库存、报价、财务管理等有限的几个业务环节实现了信息化，而且软件的实现方案相对落后，集成度低，售后技术支持得不到有效保障，导致德缆公司的大部分业务仍以手工管理为主，工作量大、效率低下，而且缺乏决策层所必须的快速、准确的各种业务统计、分析数据。基于此，德缆决定在充分调研、分析现有业务模式和信息系统的基础上，购买成熟度高、适应性强、具有较高知名度的软件，并请专业的实施机构来协助实施，从而实现德缆信息系统的集成。
   
    从清晰化库存管理认识ERP
    据了解，德缆公司从2000年就开始关注ERP系统,总公司早在1999年就开始启动ERP项目。项目副经理严昌龙回忆说："当时花费很多，但现在看来依然停留在定制开发层面，覆盖面小。但其中的意义在于系统上线调研的过程中对库存进行了3次较为全面的盘点，调动了60%的库管人员盘库。由此认识到，系统化管理工具可以敦促企业发现管理漏洞。后来新疆线缆场上了ERP后，逐渐认识到，企业变革带来的阵痛就是企业重新成长的过程。"他补充，德缆公司信息化在国内不是走在前面，但是对其认识非常充分。新疆线缆场年初的时候已经对ERP项目进行立项，并在博通ERP定制化系统的基础上，从内部进行软件整合。发现集成化程度不够，又在年底立项，进行新一轮的项目调研。
    2004年总公司定下集团内部信息化三步走目标：首先，在供需链集成的基础上，将财务部门的业务兼容进去。第二，逐步建立产业平台，集团平台，在集团产业化的方向上，实现物资采购、市场需求信息共享，从集团化层面整合资源。最后，将全公司19个分公司的资源进行整合。
   
    不让ERP形同虚设
    据了解，目前国内很多大中型企业对于ERP认识不足还体现在上线之后的利用率低。对此，项目实施副总经理孙旭东介绍，目前德缆公司的销售业务，订单业务等均依靠管理软件进行管理。其他模块，如生产、报价、成本核算等则利用自己的开发软件。他说："信息化要向更高层面发展，消灭信息孤岛的过程中，人力和技术不是形成障碍的根本原因。难就难在集成管理，而这恰恰是企业的第一大目标。"他解释，事实上，对于任何成熟企业来说，上线ERP系统技术上都不是问题，但是管理方面的问题很关键。企业要通过信息平台把管理向上推一个层次，要敢于依靠管理软件为企业带来一个比较大改善。在德缆，ERP系统的一大特点体现在能够利用系统集中全公司力量，这是差异于自己进行软件开发的地方。例如，以前成本系统要求技术部门来做，工作量很大，协调起来较为吃力，阻力也大，效率低，使用中发现问题完善起来也很麻烦。报价系统中成本核算系统没有完整上线，仅能用于内部管理，流程变革跟不上。而ERP项目可以收到全公司领导的重视，通过制度，让全公司从上倒下都积极配合。他风趣地说："当时问销售部门要人的时候，领导还很不理解。当时的情况是由于部门之间信息孤岛太多，沟通只能依靠会议。开会的时候部门信息不对称，部门只能谈自己的东西，不能协调其他部门，效率太低。而ERP的一个显著特点就是提供信息共享平台，每个部门都可以利用自己的权限找到可用信息，并且这些信息具有唯一性，不会出现差错。"
   
    灵活适应生产管理特点
    严昌龙说，目前德缆公司很多业务部门对ERP系统都有不同程度的依赖，这是与线缆行业生产管理特点相对应的。他解释，现在行业中有如下特点：
    首先，生产技术是流程型的，不是离散型的。投产过程中，物料投入层次分级，对于某一个生产段有很多工序，工序与工序间并不是紧密联系，多个工单中，越靠前的工序合并生产的可能性越大。300多种原料可以生产2万7千种产品，对于这种倒金字塔型的结构，如果依靠认为去进行协调工作量是可想而知的。利用系统进行管理，可将物料编码资料的维护工作量总体上降低40%，物料编码的唯一性达到98% 。物料清单管理准确率提高到96%，维护工作量总体上降低60%；总体工作效率提高近10%。
    第二，线缆行业半成品库存呈现条件可用形式。你有1000米的线缆，却不一定能够满足10米产品的生产需求。即使满足了，那剩下的原料该不该报废呢。对于所有的半成品不可能全靠智能去判断。必须依靠ERP去制定一个可视化的规则。
    最后，资金存留和积压，管理待产材料积压。线缆行业中受原料通用性强，生产周期长，合同交易时间不确定等因素限制。订单生产不可能搞计划生产，如何搞好判断，又不能完全依靠人工。对于某一个订单，有多少库存可用。ERP系统并没有标准功能，与是我们利用二次开发，把MRP运算逻辑打乱，把重要的半成品和通用性强的原料先人为的巡视下来，在一个特定库位做好标记，这样系统就可以根据明细，查找材料。这就体现了软件的灵活性，实施团队与使用方的良好协同，这是区别与传统ERP的地方。
    严昌龙表示，ERP首先是要把公司的管理目标实现了。就像以前一直强调的限额理念。生产要控制，车间，销售都要控制。但多数部门只是在检查的时候才计划，才做做样子。而信息化工具可以提供多种方案，要求高的就提供详细限额，要求低的就提供粗略限额。此外，效率提高还体现在复杂统计报表上。在行业中生产成本70%在于原料，而这几年材料价格波动厉害，制造、供应部门要在一起分析市场形势，而现在可以利用系统进行自动更新，而省去计算时间。这让统计方面的工作量大幅度降低，而降工作重心转移到数据分析上。从传统的数据统计中解脱出来。