ERP 在企业中的实施误区与策略研究

近年来信息化系统工程取得了显著的发展,信息化建设已经在社会上全面展开, 而信息技术的革命同样也给物流领域发生深刻变化带来可能。越来越多的企业开始意识到只有利用信息技术, 提升企业的制造技术、管理技术, 才能增强企业自身的核心竞争力。因此建立一套高效的信息系统, 提供快速、准确、及时、全面的信息对企业的发展具有重大意义。而企业信息化的基础就是实施ERP, 近年来很多大型制造企业实施ERP 的效果并不显著, 甚至付出很大代价。我国目前在企业界流行着这么一句话:“不上ERP 是等死, 上ERP是找死。”仿佛一时间各个企业都是“谈ERP 色变”。

1 我国企业实施ERP 的困境分析
1.1 对ERP 的实施缺乏认识而盲目投资许多企业在进行投资决策时, 对自身的需求缺乏深入的研究, 对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周, 更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中, 对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路, 这就大大降低ERP 系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析, 具体操作起来带有一定的盲目性, 所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要, 增大了投资风险。国内企业投资ERP 系统的初衷大致有以下几类: 企业上等级要求, 在计划经济环境下, 企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关, 企业为上而上; 还有一些企业盲目的跟随潮流; 大部分企业确是出于提高管理水平的需要, 但是由于对投资效益分析不到位, 在不具备条件的情况下盲目引进,有些企业甚至为此背上了沉重的债务, 影响到企业自身的正常运转。
1.2 管理者对ERP 系统的实施对企业原有管理体制的冲击作用意识薄弱
ERP 或MRPⅡ的实施不同于CAD 或CAM等技术型软件, 它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下, 系统的实施有赖于企业运作体系的重建, 它涉及到管理权限再分配等敏感问题, 牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。据调查, 为数不少的案例就是由于企业一把手没有参与或不重视, 副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突, 而使实施工作宣告失败。
1.3 企业管理基础工作不能满足系统运行的要求
首先, 生产系统运行不规范, ERP 系统运行的基础是具有准确和完整的基础数据。然而, 有调查结果表明, 90%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题。有的企业ERP 项目已经实施10 年,基础数据的准备工作还未完成。其次, 生产过程不稳定。ERP 正常运行有赖于生产稳定运行及信息流畅传递, 但国内企业的生产过程经常由于质量事故, 如设备故障、加工差而停顿。企业管理者80%的精力用于处理物流的重新启动问题, 使得整个生产过程经常无法按预定计划运行, 处于不可控制的状态, 致使ERP 系统无法正常运行。再次,企业管理机制和市场环境不完善。目前国内企业由计划经济转向市场经济的时间不长, 由于历史的惯性, 企业中的一些人员还习惯于计划经济下的传统的管理方式, 市场意识不强, 消极对待新的管理思想和方式, 不愿变革。外部市场法规不健全, 行政干预时有发生, 合同不按期履行等等, 都影响企业按市场规律和规则运作。而ERP 是全球经济一体化环境下市场经济的产物, 不但在管理方式、组织机构、工作方式等方面与我国传统的管理体制有差异, 而且在文化背景、市场环境、思维方式等方面也有差异。这些差异若不能克服或适应, ERP 的应用实施就难以顺利、和谐地进行。
1.4 企业组织结构和产品构成增大实施ERP系统的难度
这一点在国有大中型企业表现得尤为突出。首先, 由于产品的“三化”工作基础薄弱, 致使零部件的构成种类数繁多, 加之零部件基本上自行生产, 庞大的数据量运行于一个系统之中, 且要严格按ERP 系统的计划要求进行控制, 显然难度很大。其次, 传统企业追求大而全, 小而全, 致使作为独立核算经济单元的企业规模过大, 有条件上马工程的企业一般5000 余人, 大型企业则多达数万人, 且涉及二级或多级核算单位, 所以如果过分强调对这样规模的企业整体实施ERP 系统, 特别涉及成本管理, 制约因素会太多。总之, 由于系统过大, 实施成本过高, 将会冲低实施的效益。
1.5 企业管理和业务人员的素质不能与ERP的实施要求相匹配
由于历史的原因, 许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况, 导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅, 不适应市场经济的要求, 操作起来弊端多。有些单位计算机很少, 档次低, 计算机基础薄弱, 未建立过计算机网络, 没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训, 对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深, 或只懂本岗位的业务, 对其它岗位的业务知之甚少, 懂管理者缺乏信息技术知识, 而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术, 只能边学边干。据调查表明, 无论合资企业, 还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少, 更无从谈起应用它对企业进行改革。另外, 企业技术骨干流失相当严重, 尤其在大城市、国有企业表现更为突出。不仅是企业, 国内的软件开发及研究单位亦如此, 后者严重的影响了国内软件业的发展。
2 我国企业实施ERP 的出路分析
2.1 对ERP 的实施作用应该有一个理性的估计不可否认, ERP 系统的引进确实为中国企业学习、运用国外先进生产管理方式提供了一个良好的途径。然而更应当清楚看到的是这样一个现实:ERP 不能解决企业管理的全部问题, 中国企业面临的是一个综合性的问题, 它包括企业体制改革、经营目标和战略制定等, ERP 系统作为一种管理工具, 只有在企业解决了观念、机制等问题之后, 才能发挥效益。
2.2 明确和保证ERP 系统实施应具备的基本条件
准备引进ERP 系统的企业应具备的条件主要有: 高层领导, 特别是一把手有决心, 全力支持;企业的管理基础工作较好, 生产稳定, 基础数据齐全准确; 企业自身技术支持力量强, 有一支集各方面人才的队伍, 能够支持系统的实施及维护等; 在实施ERP 系统之前, 企业已有用计算机进行管理的经验, 各子系统的应用已经较为成熟, 基础好;特别应强调的是, 企业已经解决了“吃饭问题”, 有充足的资金保证, 因为系统投资非一次性的, 运行中维护、设备更新所需的费用亦不菲。
2.3 正确选择软件开发战略
就目前我国已实施ERP 的企业来说, 有1/2以上曾尝试自己开发管理软件, 最终都放弃了这种计划, 软件开发并非制造企业的特长, 它属高投资、高风险行业。因此, 软件开发社会化是大势所趋, 制造企业应当结合自身的特点, 综合考虑其经济性、可运行性及与企业环境的适应性, 引进较为符合本企业实际的商品化软件系统, 绝非越先进的系统越好。
2.4 企业应组建好ERP 实施队伍和培训骨干

建立以主产管理人员为主, 计算机技术人员配合的实施队伍, 并且, 根据企业的实际要求, 目标明确、有针对性、有步骤地培训骨干力量、分步进行系统实施。要注意实施过程中“人”的积极参与, 同时努力消除执行中人为因素的干扰。在计算机软、硬件技术高度发展、企业管理模式越来越国际化的今天, 某一种资源管理软件本身并不是管理系统能否成功实施的决定因素。ERP 系统的实施完全是一种“超长工程”, 要取得成功, 最关键的还是企业从高层领导到具体操作人员的上下一致, 统一思想, 一鼓作气, 从企业政策规章、人员素质等多方面共同创造高度有效的实施软环境。积极推行管理应用系统的主体应该是各层次管理人员, 而不是MIS 部门的技术人员。与此同时, 对ERP 软件运行的结果要严格遵照执行, 根除各种过多人为因素干扰所导致的“系统失灵”。
2.5 强化企业管理的社会支持体系的建立, 大力发展服务中介机构
根据企业提高管理水平的迫切需要, 日前, 亟待建立起理论界与企业之间的桥梁, 将先进的管理思想灌输给企业。为此, 建议有关政府部门应积极组织和培育能够有效为企业服务的咨询队伍。其次, 随着计算机技术分散网络化体系架构的形成, 企业, 特别是非术力量较弱的企业应使其系统的运行及维护等工作社会化, 只有这样才能充分发挥各方面的资源优势。活跃的技术支持与咨询服务市场, 将从以下方面促进ERP 市场的发展: 第一, 培养和造就一批具有管理知识、熟悉企业运作机制、了解计算机技术的复合型人才, 对我国企业管理水平的提高产生深远影响; 第二, 这些相对独立的结构可以站在比较公平、公正的立场对企业需求和软件进行科学评估; 第三, 作为供应商和企业之间的桥梁,有利于促进ERP 市场的有序合理竞争。
2.6 企业应积极迎接新挑战
信息技术的迅速发展, 特别是Internet、Intranet的出现和发展, 深刻的改变着社会的生产方式及人们的生活方式, 同时也对制造业提出了更高的要求, 新的管理观念也随之产生, 如强调以人为本的思想, 以及以企业核心能力为基础的网络化生产体系的出现。这些都对ERP 系统结构提出了新的挑战。我国企业实施ERP 应注意到这些重要变化。
为了促使ERP 系统给我国企业带来更多良性的影响, 只靠企业的冷静思考还是不够的。一个健康的市场, 还需要供应商、中介机构来共同培育。前车之鉴, 后事之师。可以预见, 我国ERP 的发展之路, 将是前途光明而又道路艰辛。但有着广大企业界、管理界、信息界人士探索现代中国企业发展新路的不懈努力, 有理由相信, ERP 终将成为新世纪中国企业管理的又一块坚实基石。