钢铁行业ERP 应用策略

钢铁行业作为我国国民经济的重要支柱产业。对我国国民经济的发展起着至关重要的作用。目前，钢铁企业的经营已逐步过渡到以运营资本为主的阶段，其管理已经开始通过数据的管理逐步进入到决策管理，企业管理数字化、计算机化、信息化已经越来越成为资本运作不可替代的手段。ERP 集信息技术与先进的管理思想于一身。反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为钢铁企业在信息时代生存、发展的一条必经之路。
一、钢铁企业ERP 应用的意义及现状
我国钢铁企业信息化建设陕速成长，先后有宝钢股份、武钢、衡阳钢管、上海益昌薄板(现已并入宝钢股份)、江阴兴澄特钢、湘钢、通化钢铁、天津钢管、承钢、涟钢等等多个钢铁企业的项目在信息化方面取得阶段性成果。
(一)我国钢铁企业信息化追求的目标实现了以客户和市场为中心的转变满足用户需求，适应市场需要，按照订单组织生产已经成为当前钢铁企业信息系统建设的核心任务。企业管理实现了一级财务核算。集中采购集中仓库管理，统一的生产指挥调度等，显著提高了企业的竞争力。
(二)信息化打破了条条块块的信息壁垒和信息割据
有效解决了信息孤岛现象，在一个全面统一的信息平台上实现了信息共享。生产中的实时成本核算使得财务的事中监控作用得以强化，销售、采购、项目管理和财务系统的集成，强化了企业的资金管理，同时，客户资源和工艺流程数据库化，保证了企业的运行安全。
(三)信息化全面地加强了企业管理的标准化和规范化
产品标准、技术规范、检验标准等均是成文标准文件，由系统自动执行，根治了执行难的问题。
(四)信息化是企业运作的安全阀
它改变了只重结果不重过程的传统管理方式，信息公开。程序透明，运营规范。信息化使财务账目数据一眼看到底，使采购、计量、检验、销售价格政策等等运作手续固化。保证业务活动轨迹有可追溯性，有效牵制了暗箱操作，防止腐败发生。总的来说。钢铁行业基本掌握了企业信息化的运营技术，能够把握反映行业特点的MES 关键技术并且能够把握企业信息化建设项目的一整套路子，建设程序趋于规范。管理咨询、技术咨询、总体规划、可行性研究、基本设计、详细设计、开发实施，直至工程监理都开始进入角色。流程重组、机构改革、管理规范、公用编码、全员培训等重要的基础性工作摆在了应有的位置。企业内外合作、国内外合作、管理与技术合作，以至公开招标、聘请独立专家顾问等措施也逐步引入。
二、钢铁企业ERP 实施中的问题及原因分析
从20 世纪80 年代初期我国积极研究实施ERP 系统开始直到现在，虽然取得了一系列阶段性的成果。但是。根据我国有关方面调查，在此信息化建设热潮中，我国企业在应用MRP 系统方面已投资过80 亿人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几；另外，虽
然我国钢铁企业在投入了大量资金后也见到了效益，但是无可否认我国钢铁企业在信息化建设上的收益仍然有限。这些问题的出现源于以下几点：
(一)ERP 系统所反映的管理方式与我国钢铁企业原有管理方式的冲突

ERP 软件倡导的是物流、资金流、信息流一体化和所有数据的透明实时的管理。显然。这和我国钢铁企业原有的“背靠背”式的、各个部门间各自为政的管理方式是格格不入的。要改变原有的管理方式就牵涉到企业的改制和管理者思想上的转变，这种转变不是一朝一夕的。
(二)ERP 高起点管理方式和我国钢铁企业滞后的手工管理方式所产生的碰撞
比如，ERP 实施能带来利益回报很重要的一点是，系统的使用者能够准确详尽的采集基础数据录入系统，并在使用过程中不断地对数据进行维护和回馈。但由于国有企业原有的手工操作不能及时准确的做好这项工作。因而在系统实施、上线后的相当长的一段时间内，都要求企业的员工改变自己的日常工作习惯来配合系统的顺利运行，这就造成了一种现象——某些已经实施多年ERP 的钢铁企业，每个阶层的人员都对ERP 系统抱有这样那样的成见，这阻碍了ERP 系统的顺利实施。
(三)对未来的不确定性和对ERP 系统过高的期望值所带来的矛盾心情
在我国，很少有钢铁企业可以站出来说“我们已经把ERLP 做成了”，而且其他行业ERP 实施失败的报道又时时出现。这使得企业的领导和项目的参与人员出现了这样一种心态：ERP 是个好东西，可以帮我们解决很多问题，但我们到底能不能做成呢?其实，这就是一种缺乏信心的表
现。这就需要资深的咨询顾问来带领企业走向成功。
三、钢铁企业ERP 应用策略
根据我国钢铁企业ERP 实施中的经验，笔者认为在ERP 实施过程中应该注重以下几点：
(一)抓住产销一体化核心
产销一体化系统，即采用信息技术实现从订货合同到生产计划、到制造作业计划、到制造作业指令、到产品入库出厂发运的信息化，生产与销售连成一个整体，质量设计进入制造，质量控制跟踪全程，计划调度和生产控制有机衔接。钢铁行业是个特殊的行业，其生产过程及生产工艺相对复杂，并且其冶炼过程难以控制。其炼出的结果很可能不满足预定的某些用户的需求，但可以满足另几类用户的需求，信息系统需要对于后面的炉内精炼、连铸等一系列的过程进行改判，这个动态调整过程非常复杂。而产销一体化系统跨过管理和控制的接合部，覆盖了企业资源管理系统中的销售、质量、生产、财务、存货、发运和MES 的主要功能。集中地反映了钢铁行业生产经营的特点，它正是打开钢铁企业信息化大门的金钥匙。
目前，宝钢股份、武钢、马钢、涟钢、上钢一厂等企业在薄板生产线、济钢在中厚板生产线、湘钢在线棒材线上实现了产销一体化系统，宝钢集团的上钢一厂在钢铁企业率先建成了企业生产指挥驾驶舱。
(二)加强企业变革管理
ERP 的实施过程。并非是单纯管理手段的更新，同时也伴随着观念、组织、流程等的变革。变革意味着打破传统，会涉及到员工的工作利益和性质的改变，导致员工的抵制行为。引发ERP实施中的不少问题。因此，加强变革管理、减少组织抵制是ERP 成功实施的重要保障。
企业在前期对ERP 的宣传力度不够，致使很多部门对ERP 的实施持抵制情绪，不明白目前的系统用得好好的，为何要上ERP。在对员工的培训上，只是简单地停留在对计算机操作的培训，而不是侧重于培养员工的分析、判断和管理能力。并且缺乏系统性、针对性的培训，培训也没有贯穿始终。因此，钢铁企业在实施变革计划的过程中应特别注意加强对员工的宣传工作，增强员工对实施ERP 的认同感，同时制定一整套奖惩措施保障实施的顺利进行。另外，重视员工的培训。通过培训让员工提升管理理念，了解ERP 原理和熟悉软件。
(三)谨慎地进行业务流程重组
在实施ERP 之前，企业都提出要进行业务流程重组(BPR)。其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。但是，BPR 要求的是“彻底的重组”，对企业的冲击很大，并且其涉及面广，短时间很难奏效，即使在BPR 的发源地美国，其实施成功率也只有30%左右。
因此，企业应采用循序渐进的业务流程改进代替BPR 的“彻底的重组”。它并不是一蹴而就的“一次性革命”，而是需要持续改-进。首先，应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR 目标；然后，通过流程分析确定关键流程，明确其与ERP 软件中的标准流程之间的差距，对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案等等：最后，流程改进需要与配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等有效地结合。
(四)发挥咨询的作用
许多钢铁企业都十分缺乏有关ERP 实施方面的经验，这就需要咨询服务商的介入。最好的办法是请一家咨询公司对本企业的经营管理现状进行一次咨询诊断，由它们提出管理创新和企业重组具体内容并帮助设计出理想的管理模式。咨询公司的咨询顾问作为客观独立的“第三方”，处于一个中立的地位。很可能给出合理的建议及驿决方案。但实际性况是很多企业的咨询效果并不明显，因此企业在引入咨询公司的过程中，应注意挑选诚信度较高、咨询质量水平较高的公司，避免被动参与咨询，过度依赖咨询公司，同时要求咨询公司不仅要提供管理咨询，还要提供技术咨询。
(五)树立全员参与意识，并加强培训
ERP 项目的实施。仅有领导支持还远远不够。要树立全员参与意识，让大家都了解ERP。同时，在实施过程中。项目人员的培训非常重要。ERP 培训有两个主要目的：一是增加人们对ERP相关知识的认识：二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP，它的实施将给企业带来哪些变化，并明确实施ERP 后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。