中小企业规划ERP之前面对的管理基础

哪些类型的企业考虑ERP技术
     对ERP有需求的企业类型：第一种是企业快速发展，市场的占有率不断的增加，但同时面对的竞争也日益严峻－同类竞争对手和实力雄厚的大企业不断的打压。企业解决问题的方式是一方面积极的扩展市场，一方面想练好内功。第二种是企业发展已进入相对的稳定期，企业规模较大，但可预见的激烈竞争仍然存在，管理迫切需要改善。以上两种类型的企业对ERP管理技术的导入需求相对较多。

ERP到底可以给企业带来什么
    有很多人在谈这个问题，总的感觉是“空”。ERP管理技术初期导入企业能用好并能实现以下作用笔者认为是成功的。
    1. 在相同的管理节点前提下，提升效率。
    2. 规范固化企业管理流程。
    3. 建立企业模型，提供管理改善的对象平台。
    4. 加强基础数据管理，并以此规范企业基础数据管理。
    5. 方便历史数据的提取，以助企业分析。

ERP规划中所必需面对管理基础
     这样类型的企业需要ERP技术，ERP技术又可以给企业带来这样的改变，导入ERP技术变得那样的迫切，但是从我的经验来讲企业还要具备以下因素－它是成功、快速导入ERP技术的充分必要因素。

1 规范的基础数据管理
    本质上IT技术是一种计算技术，它本身并不清楚你计算的数据是否正确，它只能执行这种计算。也就是说数据的准确性是要人为来保证的。没有完备的数据管理基础可能造成实施周期加长，运行中错误较多，严重的是实施失败。

    下面对一些重要数据或者准备周期较长的数据给出提示，并就常见的关键问题作出说明。

    1.1 物料基础数据

    物料数据包括编号，编号的过程是对数据的整理过程，可以清楚地知道哪些是企业的呆滞库存，所用物料的技术标准和其它一些属性。

    各部门的物料属性销售，采购，生产，计划，仓储，成本，服务属性。

    现在较为流行的方式是不显义的编码方式，有的企业也就直接以流水号的形式进入系统，好处是快速解决编号问题。不利是没有对数据进行整理，呆滞料容易进入系统正常数据里面，另外一种情况是数据执行标准不统一，各部门对同一数据的理解不同。

    1.2 BOM数据

    BOM数据是计算标准成本的依据，是MRP计算的基础，是车间定额管理的基础。它好比一条高速公路，物料是修路的材料，想跑车BOM是基础。

    常规的数据有产品层级关系、定额数量、废品率、生失效日期等。
   
    注意的是如果要进行定额控制到工序，那么BOM的整理要与之匹配。如果想实现定单的快速承诺，那么相应的ATP数据也涉及到BOM。

    1.3 工艺基本数据

    它是制作过程的管理依据，是车间计划的依据，是产能评估的依据。

    要准备的数据有工作中心、任务、各种费率。同时还要对应到制造物料准备如下数据，生产周期、等待时间、排队时间、移动时间、准备时间，人员机器占用等。

    这里面要注意的是等待时间、排队时间、移动时间、准备时间，人员机器占用企业是要下一些功夫去准备的，不要说发展中的中小企业，就是很多大型的制造企业也会有问题。

    1.4 业务伙伴基本数据

    与业务伙伴的关系是一种交易关系，除了要规范常规的数据，如名称、地址、税号、区域、付款方式等，还要规范业务伙伴的日历、不同的物料对不同的业务伙伴的属性。它直接影响计划的运行。

    1.5 质量检验基本数据

    为什么把这个数据拿出来原因是如果ER系统集成全面质理管理的话数据量是庞大的，也是对系统流畅运行影响最大的，因此在系统没有稳定运行之前不要考虑启用质量管理，或者只部分“开关式”的启动质量管理。

2 合理的流程管理

    笔者经历过很多企业相应的企业流程并没有建立完全，只是大至的知道这项工作应该谁去做，出现特例情况通常是领导决定或是会议决定。这点是ERP技术所不允许的。

    我们应该如何去做？

    首先建立流程，这在ISO的管理体系中说的很清楚，流程的定义是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。有其固有的特点，在这里面不再多诉，重点是“增值”，在建立流程的程中一定要“砍下”那些不增值的活动。

    其次严格执行流程，ERP技术应用的过程是流程严格执行的过程，因此要提前执行这些流程，不要寄希望ERP实施的过程再去执行，ERP只能部分的以系统的功能优化、改善流程。

    通过流程的执行我们可以很清楚的知道流程人工执行的效率问题，而这些恰恰是我们选择ERP软件时的需求点。

3 强大的执行力度

    上面的数据管理、流程要有执行力度来执行，任何一种改变对于一个企业来讲都会面对问题，因为这要改变人的固有习惯。很多企业也因此出台了相对的考核标准，但是如果执行不力很容易造成流于形式。

    在ERP实施的过程中一定还会涉及流程优化和改变，一样的它需要有执行力度来保证。我们常说ERP实施的过程是一项管理方式改变的过程，笔者认为从企业规划ERP开始，这种改变已经开始。

    笔者分析了几十个ERP应用不理想甚至失败的案例，从各方面的分析来看最多的归罪还是软件问题，这是最好的推卸责任的方法。但是企业真正的分析自身的原因，执行不力是重要的原因。

    我想通过我的总结告诉想通过ERP技术管理企业的朋友，ERP技术的导入的成功不是项目本身的成功，是企业管理成功的表现。建议那些准备导入ERP的技术的企业从基础数据、管理流程及培养企业执行力上做足文章。把ERP技术的应用变成本一种水到渠成的过程，而非大的管理变革的过程。