ERP深化应用与精细化管理

    在2008年制造业管理信息化大会上，我们邀请了与会的陈启申，孟霖，毛岩喆，梁中骐，，喻洪五位嘉宾就ERP深化应用于精细化管理进行研讨。

    对话人物：
    著名ERP专家 陈启申
    广州天剑公司总经理 孟霖
    EPICOR公司资深售前顾问 毛岩喆
    广西柳工机械股份有限公司副总工 梁中骐
    东风汽车商用车技术中心科长 喻洪
    主持人：e-works主编  李翔 

e-works主编  李翔

   主持人：首先第一个问题就是您认为企业ERP系统的深化应用可以从哪些方面着手？实现ERP应用最大的障碍和难点是什么？

    毛岩喆：我做ERP也十年了，我的看法是这样的，所谓深化应用还是要跟随战略，所有的IT上面的规划，软件上面的应用都是跟随企业经营战略往下走的，比如说柳工，它开始也是很散的，现在逐步的走向一个结合方式，企业集团化之后，采用软件的时候势必你要考虑集团化的软件，那么在这个深化应用上面可能也是侧重这个方面。

    梁中骐：对ERP系统应用这方面，我就有一个观点，ERP它是作为一种平台，企业上一个先进的平台，不一定意味着管理达到那个先进的层次，所以在管理上进行一系列的变革，以使企业的运作，最适应平台作用的发挥。

    孟霖：根据企业自己的实际情况，比方说要上ERP，那么如果是机械行业的话，PDM重要一些，然后分布实施。

著名ERP专家 陈启申

    陈启申：实际上ERP不能覆盖企业管理的所有方面，真的到深化应用，可以这么说，企业任何一项业务，都可以用一种信息技术来支持，那么就看你的哪一方面是你最关键的，最薄弱的，但不一定就是ERP的深化应用，也可能涉及到其他的方面。要说的难点就是自满，就是觉得什么东西都差不多了，没有什么东西需要改进了，也不想多花钱了，这种想法是最可怕的，最难的地方还是从人的角度来讲，集成。特别是有很多企业上了各式各样的系统，都不是在一个平台上，要把他弄到一起的话是非常费劲的。

    喻洪：对于ERP来讲我觉得比较重要的就是如何把企业的一些好的核心的设计理念，或者是整个的运行的模式，通过系统的应用，通过一个积淀来促进这个系统的开发，另一方面系统的功能的提升来提升业务水平。

    主持人：我总结几位专家的观点，在实施的难点里面，集成是一个很关键的环节，如何实现持续不断的往下深入来发展，尤其是自满的情绪，那么下面第二个问题，各位是否同意深化应用ERP是生产制造的重点和难点？

    陈启申：我认为不能一概而论，如果整个企业产品转产了呢？那我就认为那个时候的难点重点就是产品更新的问题了，现在一般看起来，实施ERP的企业，搞得最不完整的两块地方，一个就是车间，第二个就是成本，这两个又是有关系的，车间系统不起来，成本就出不来，所以今天有人跟我讲，日本为什么精益生产狠抓车间层面，就是所有的资金，物料，人力资源全集中在车间，所以就是你职能部门不能太多的资金，所以这样的话，就是说，应该就抓车间管理，和成本管理。

    梁中骐：这个问题就是问这个ERP是不是重点，确实是，但也不是唯一的。中国现场管理的水平，人的素质和ERP结合是非常困难的，还有一点就是说供、产、销计划一体化也是非常难的，像产能大于市场的需求，然后无法很严格的按照订单的生产，库存式生产，加上少量的定单，那然后可能也有一些复杂的东西，有一些外部件，比如一些国外的关键的一些零部件，又是采购这些的东西，那么在千变万化的情况下，使这个计划怎么能够一体化确实是很难的，变动经常发生。

    孟霖：这个难和不难是相对的，ERP实施相对有很多的方面，比如说车间的问题，包括数据，质量，包括成本，全部是从车间来的，所以车间的数据如果不完整，不及时，那么整个系统是不能真正做到信息集成的，所以刚才说是不是难点，我觉得是难点，但不是唯一的难点。成本核算确实也很难。

    主持人：多工厂，多地点，多财务的结算，要实施ERP要注意什么？

    喻洪：第四个方面一个基础问题就是网络，网络问题解决之后就是标准问题，还有工厂整个中心的网络问题。

EPICOR公司资深售前顾问 毛岩喆

    毛岩喆：这个问题其实是很复杂的一个问题，其实对于多工厂，我们处理了很多的客户是跨国公司的客户，可能是总部在新加坡，然后再比如说是在印尼跟上海都有分厂，其实信息化程度也不一样，要说深化的话，可能在新加坡印尼应用的深一点，国内的可能晚一点，因此这个很难的一个问题，我们的经验当中，还是说是集中数据，统一标准，逐步的根据企业情况来仔细的做。

    陈启申：对于这个问题。我认为是这样的，现在很多的ERP搞得非常复杂，我认为实际上APS有自己的特点，什么资源都不是无限的，而是有限的，怎么在无限的情况下发挥它更好的效益，这就涉及到业务规则，到底是利润最大化，还是客户的重要性放在第一位，还是把设备利用率放在第一位，总有一个规则在里头，这些东西的规则实际上就是把一些例外的情况之下的规范化的流程，实际上是这么一个东西，实际上就是一个ERP的软件，应该把APS的功能柔到那面，就是替代了原来MRP当中的错误的编码，而且对于车间排产方面碰到例外的情况，能够很迅速的解决，是很有用的功能，现在我就不知道是不是所有的软件提供商意识到这个问题，就是说不要搞得太复杂，搞一些最基本的东西放在里头我觉得是必要的。

广州天剑公司总经理 孟霖

    孟霖：APS这两年提得非常多，应该说排产计划最早是用在流程行业，石油、化工方面，他们的排产比较好排，现在对于离散的装配行业，因为是多工序，而每道工序都要经过若干的工序，所以这个排产是非常复杂的，那么这种排产APS实际上是承接计划和中间管理那块，是一个接口，非常重要的，但是国内这方面成熟的产品还不多，我认为下一步是ERP厂商攻坚的一个问题。

    毛岩喆：其实在我们软件里面，APS是内嵌的一个，主要我是解决两个问题，很多是在报价阶段里面，交期问题，特别是每家企业都是这样的，这个问题非常要挑战性，当然，ERP下面有很多基础的数据，保证了他的准确才能保证交期恢复的准确，但是这不是IT的问题，应该更多的跟企业的具体实践相关。

    主持人：企业如果决定要上ERP系统，那么对以往的ERP系统如何来处置？有没有什么好的建议呢？

    梁中骐：我只能讲我们企业自己的感觉，就是因为企业以前在九五、十五这十多年来，根据这个职能需要，陆续的实施了多系统，实际上都发挥了很好的作用，就我们自己感觉，反正这就是赚了几倍了，但是这个老系统也是很舍不得，为了战略我们就把他舍弃掉了，那这方面有两种考虑，一种考虑就是讲从成本的角度考虑，如果是原有的IT资产你能够在一定的集成或者改进方面继续用下去，那是成本节约的考虑，还有一种考虑，就是为了这个战略的需求，投入了一笔钱，能挣更多的钱，那也是值得的，但是就是说没有很直接的回答您的问题，就是说怎么处置，那可能就是我们上市公司，还有集团公司非上市的，那我们可能把我们的软件会给我们一些集团别的企业来使用。

    主持人：那在转换当中，以前系统里面的数据，怎么办了呢？
 

广西柳工机械股份有限公司副总工 梁中骐

    梁中骐：放一段时间如果确实证明我原来这个老的东西数据是可以存起来的，但是就是说我已经不再依赖于我的系统做这个事情了，就可以删除了。

    喻洪：像财务系统实际上因为东风分公司副工厂特别多，每个公司在以前我了解到的，各个公司的财务更早以前都是生产厂家产品都有，后来我们统一到东风有限了，就集中采用了ERP，当时提出了五天关帐，这个时候可能首先是把业务模式，各个公司，工厂的财务必须统一到一起，包括物料的问题，编号，编码，对于一套系统怎么来进行切换，我们考虑得比较多，比如说是一个垂直切换，这个时间是非常短的。

    陈启申：这个还是要看企业的具体情况。方法也很多，所以还是根据你具体的情况来定，我现在知道的要么就是换掉，因为它不是从业务那取得集成数据集成过来的，还有一种就是用新的软件，新的软件的财务，然后最后把报表那部分转到老的报表里面，但是如果说是涉及面比较广，牵涉到好多的业务，那么你留下来的话就是长痛，就是你看想要长痛还是短痛。

    主持人：我们回到我们今天讨论的最后一个问题，就是我们在座的制造业和企业非常关注的问题，在这种制造业快速发展的情况下，就对我们快速的实施IT系统的响应带来了需求，如何平衡我们企业的需求呢？有没有什么好的模式呢？

    孟霖：我感觉到我们实际工作当中也经常遇到这样的问题，首先还是企业的选型，不一定选最大的，当然绝不会选最小的，一定要选最适合自己厂家的，自己这个企业的产品和合作伙伴，一定要选好了，实施的进度就可以加快，选不好就很可能是失败。第二点也取决于企业的管理水平，包括企业的管理的模式是不是相对的稳定，还有包括企业的基础数据工作的准备啊，是不是到位，还有企业的意识各个方面的原因，如果这两个条件具备了，成功的可能性就比较大，第三就是我感觉需要有一个周期，有一些企业要求非常快，要求3个月，4个月要求把ERP上线这个是不太现实的。前段时间有一个说法，就是国外用工作流加上报表代替ERP，现在看来这还是不可能的，所以我感觉必要的周期，ERP你没有半年以上的时间是不可能的。

    陈启申：这个问题就是这样的，上ERP以后，最花时间的一个是编码，一个是定额，定额一个包括公司定额，材料定额，这些问题非常复杂，就是买了这个软件以后，还要花很多时间来整理，然后才能把他弄到系统里面开始运行，所以这些工作如果是我们在没有信息化之前就很清楚知道，比方说编码要维系，所以我一直主张ERP这个东西不要等ERP上的时候再去了解他是什么，而是要把他企业管理当中的一个基础知识来对待，不是说要信息化了再去想到，就是时时刻刻信息化的必由之路，要知道信息化对现在的基础管理有什么要求，这一定要非常明确，现在就要尽可能的操作，将来就好办多了。
 

东风汽车商用车技术中心科长 喻洪

    喻洪：我觉得快速和发展来讲，最关键的一点就是ERP的目标是什么，如果目标是简单的，那我觉得实施就应该很快的，如果实施过程中目标不断的发生变化，这个事情是达不成最终的目标的。

    陈启申：就是这样的，你要求必须很明确，现在很多企业上ERP的时候，软件商刚开始跟他接触有一个项目定义，那么开始接触的时候，就向老师提了一个问题，说这个项目定义为什么要在买了软件以后再去定义，买了软件之前是不是应该定义好呢？就是说企业应该先有个数，现在很多企业就在使用的过程中提出新的要求，弄得双方都非常的被动，有的企业就说开始没有想到，后来受到启发，需求越来越多，越来越就老做不完，那么我们做一个项目管理，ERP项目管理是有阶段性的，这些东西实现什么东西，达到什么目标是有阶段性的，所以这个工作就是说如果项目定义定义的好，就是双方合作，企业和软件商的合作一定是非常有关的，项目验收也是非常痛快的。

    毛岩喆：这一点确实像刚才陈老师讲得那样，在跟外资企业谈项目的时候，就是业务需求的总结表已经做好了，然后给我们，说你们能不能完成，然后我们再往下谈，而国内企业我们先去做前期调研，然后问他们这是不是你们想要的东西，这就是差异。