e-works数字化企业网  »  文章频道  »  管理信息化  »  ERP

试探ERP成功的标尺

2003/2/16    来源:投稿    特约撰稿人:蔡颖      
关键字:ERP  成功  
    “对确定性的迷恋阻碍我们对本质意义的探究,事实上,正是不确定性促使人类开发自己的潜能。”
                ——埃里克弗罗姆(ErichFromm,1900-1980),作家和心理学家

    对ERP的期望值的误区直接影响对ERP的成功的评价。

    一、对管理的期望:

    认为用了ERP软件,管理就可以脱胎换骨,库存减低,效益大增。
    从管理的角度来说,管理实际上既是科学又是艺术,如何去衡量一个管理的工具或管理理论在某个个体企业实施。不同的企业可能会有不同的结果。ERP软件本身就是管理软件,所以不同的企业运用ERP的体会与结果可能就不一样。
    成熟的ERP软件一般会给出许多灵活的,先进的管理策略,如何去使用它,熟悉它,这是可以通过培训达到的。但是,最重要的是如何采取何种策略,取得竞争优势,这不是靠某个软件就可以达到的。但是,ERP可以提供有利的工具,使之决策合理化。
    如在管理上,是采用集团集中式管理,还是分布式管理,分散式管理,这属于战略决策,不同高层的管理者会根据他认为的最合理情况,决定采用何种策略。但是,作为ERP的软件要能有效的支持这些决策。
    如在计划策略上,管理上有各种方法,比如一般ERP都支持订单生产MTO,订单装配ATO,库存生产MTS,订单设计ETO,订单配置CTO等方式。如果管理者,把其中一种管理策略用在不同的情况,如你的判断明明是按订单生产,而你却采用面向库存生产的策略,导致库存在上了ERP之后,反而上升。如你正在大批量的生产,而你的产品正在淘汰,而你的决策没有快速的变化。这就导致相反的结果。
    如在成本管理上,你想降低成本,并且控制成本。而你却选择了ERP的实际成本法,如实记帐。满足最基本的要求成本准确。而没有采用强化管理的标准成本,差异分析管理,以求之改善点。
    在库存管理上,仅仅满足于库存准确,呆滞料的发现处理来降低库存,而没有采用公认的物料需求计划MRP来实时优化你的库存。
    在财务上仅仅满足于在总帐里记帐计算机化,而无视ERP的财务管理的分帐的控制功能。直接在分帐里控制应付,应收等,对成本费用中心的预算和控制。
    如在没有有效的数据集成下,高层领导怎么能作出实时的决策。

    二、对计算机的期望

    (1)有了ERP系统,问题就会少一些。但是,ERP一上线,问题更多。这是什么原因?
    第一,问题现在是水落石出,多少年的问题全暴露。。如物料编码一对多个实物,或一个实物对多个编码。出现过一跨国企业的外方工程部经理脸红的事,做了很多年的产品,竟然连物料清单BOM都不准。库存就从来没准过,财务库存帐与实际库存从来就没对上过,以为有了ERP全都准确了。
    第二,对软件不熟悉,没时间学习,一到切换时,或是真正使用时,出问题了。以为象Excel和Word等办公软件那样使用。
    第三,过分依赖顾问,不会自学。实际上,成熟的ERP都有较全的联机手册与在线帮助。

    (2)对计算机技术发展的期望
    第一,对实时的要求,实际上,很多处理还是批处理方式。如计划的计算等。这是因为计算机技术本身的发展的约束。基于大量内存的计算还没普及。
    第二,对可视化要求。如有客户对仓库管理的要求是对着可视化的图形库位手指一点,货物就发出,入库也是手指指哪就入库在那里。
    第三,对计算机技术的出错不理解,既然产品已有二,三十年了,怎么还有错误。
    实际上,计算机技术在快速的发展,ERP软件技术,平台,数据库等都在变。ERP软件功能也在增加,在不断改进,不断的发展。升级。
    第四,复杂的物料的替代关系,动态模糊的计划调度,优化的约束规划,等一些业务的智能化,都是计算机技术未来要解决的问题。

    ERP软件的功能,适用性,稳定性也影响成功的界定

    虽然,ERP软件在财务上遵循国际公认会计准则GAAP,在制造上遵循美国生产管理控制协会APICS。但是它们在以下几个方面有所侧重点:
    1.ERP软件的定位
    每个ERP软件都有自己的市场定位,有的是针对大型集团企业,有的是针对中小型企业的。它们在管理组织结构设计,计划的策略,财务的设置,数据库,网络技术均有不同,如果企业选择了不适合自己企业大小的ERP软件,肯定就影响了ERP的成功运用。
    2.ERP软件背景
    有的ERP软件是靠财务软件起家的,有的是从制造软件开始的,有的是从库存物流软件起家,有的是先是做销售分销软件或客户管理的,有的是做数据库,数据仓库,商务智能软件的,它们经过几年或几十年的发展,都形成较完备的ERP软件
    3.ERP软件行业
    有的ERP软件是从某些行业取得的成功,它们客户大部分都在这些行业里。在软件的设计上就有这些行业的痕迹。
    4.ERP软件技术
    网络传输的速度,承受的大量的数据库,多少并发用户数,接口开放性,软件的程序的稳定性,网络的稳定性,数据库的稳定性直接影响ERP的使用。
    5.ERP软件生存时间和客户群
    一般来说,ERP软件能从上一世纪80年代生存到本世纪21世纪,可以肯定的说,它肯定有不凡的价值。一个庞大的客户群就是此ERP软件的可以成功的迹象。客户之间的交流可能更能说明问题。
    6.ERP软件本地的服务
    ERP软件的服务非常重要,行业里有一句话:一个优秀的顾问队伍可以把较弱的ERP软件实施成功。一个非常强大的ERP软件经常在较差的支持队伍手上实施失败。ERP软件公司,咨询公司和客户的关系不是简单的买卖关系,而是长期的合作关系。

    ERP的成功的尺度体现在以下几个方面

    1.客户满意
    不管怎么说,ERP软件商,咨询商最终要让客户满意。客户自身的满意,如对软件的功能,稳定性,实施的预算,实施的时间,达到的目标基本满意,才是ERP软件与咨询公司的成功。
    但是,客户本身的理解ERP等新的管理知识有限,会得出差异很大的结果。
    如某ERP公司,在接到客户满意的签字后,而进一步有高级顾问形成的业务评估小组BSR对客户进一步评估,来帮助企业达到真正的成功。

    2.MRPII的评级
    在国际上,对ERP的成功也有公认的标准。可以先自己内部评估或由第三方评估。评级不是目的,主要是提高ERP管理软件的运用水平和企业管理水平。
    A级:MRPII用户全面使用MRPII系统各功能,物料需求计划,能力需求计划,车间作业计划,订货和供货系统,闭环MRP,财务系统集成,中高级管理人员使用MRPII系统, 95%以上人员了解MRPII系统,产生了巨大经济效益。
    B级:MRPII用户使用计划和控制的部分功能,中级管理人员使用MRPII系统,80%人员了解MRPII系统。
    C级:MRPII用户将MRP作为库存、订单系统,有限的经济效益(库存减少)。
    D级:MRPII用户数据处理部门使用,数据准确性差。

    3.在规定预算、时间内,达到分阶段的目标
    毕竟实施ERP是为管理业务的需要,企业不可能把所有精力投入到ERP的实施,企业自身的管理,与业务也十分重要。所以,ERP的实施尽量在不影响正常业务的情况下,分时间阶段的,分预算的,达到你的分目标。所以,可以这样说从局部成功到全面成功的过程。

    4.四个基本变化
    (1)流程规范
    体现在如下几个方面:
    工程管理流程的改进:从工程BOM提升生产BOM带来方便。从多方建立BOM变到统一的BOM(含包装,工艺BOM)建立。成立ERP的BOM小组提供给各部门统一的产品结构信息。ECN变更处理及时有效。
    销售管理流程的改进:为订单评审,货物发运等提供简化,将非正常销售业务的处理纳入规范管理。通过计划BOM的建立,实施有效的预测。改进客户服务。改进对应收款的控制。
    计划管理流程的改进:对产品计划的生成,审核,调整,监控进行闭环式管理,明确并落实信息来源责任。实现以统一计划的主计划员制的计划体系。使销售计划,生产计划,采购计划有效的衔接。设立主计划员的岗位:1,平衡销售需求。2,平衡采购物料的供应。3,平衡工厂车间的生产线的产能。提高计划与采购的效率。
    采购管理流程的改进:实现对采购订单信息流,实物流,资金流的全过程跟踪。加强供应商的管理。简化采购订单的编制工作。改进对全部采购入库的控制,改进对应付款的控制。
    生产管理流程的改进:减少手工计划工作量,实现计划,车间与销售,采购之间的信息及时上传下达,形成双向沟通渠道。提供强有力的联机决策能力。可以图形,可视化排产,分析瓶颈负荷及生产能力。
    库存管理流程的改进:减少数据输入时间。库存信息共享,及时,准确。报告及时。自动生成财务业务。利用批号全程跟踪质量记录。支持ISO9000的产品可追溯性。
    财务管理流程的改进:从单纯记帐式财务到管理型财务转变。与业务的信息沟通,从多口径转向一个口径,核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算,明确岗位责任。应付AP,应收AR,现金Cash,固定资产FA,总帐GL维护并监督业务数据的正确性,对企业管理及决策提供意见。
    成本管理流程的改进:实时更新材料成本,根据实际领料自动计算产品成本,所有的凭证自动生成,利用多套成本类型,进行标准成本和实际成本的分析,财务人员从过去大量、繁重、滞后的成本核算中解放出来,真正实现财务管理的职能,为生产管理,产品定价提供准确依据。
    应付帐款流程的改进:采购订单信息流、物流及时传到应付账款模块,财务人员对采购单价,入库数量进行检查审核,保证付款发票的正确性,同时根据付款期限自动计算发票到期日,提供到期付款发票报告,合理安排企业资金,保证公司的付款信用。
    应收帐款流程的改进:建立客户信用限额和付款条件,自动计算信用余额和发票到期日,根据应收款帐龄报告,掌握客户付款情况,提高应收帐款周转率。
    现金管理流程的改进:自动进行汇率计算,随时获取银行余额,通过支票打印程序打印支票,自动核对匹配银行对帐单,减少了重复性的手工工作。
    (2)数据集成
    形成企业包含所有业务集成的数据中心,改变多个数据库的信息化孤岛现象。
    做到产供销部门物料信息的集成。既不出现短缺,又不积压库存。
    物料信息同资金信息的集成。 “财务帐”与“实物帐”同步生成。
    客户、供应商、制造商信息的集成。优化供应链协同合作竞争。
    (3)信息及时
    物流,信息流,资金流同步化,所以信息是及时的。实时获取需求,快速组织供应,快速响应市场变化。
    (4)决策支持
    因数据高度集成,且信息及时,是企业进行业务决策的良好工具。可以解决我的产品都销到哪里? 哪种产品销路最好? 什么时刻?什么地点?什么渠道? 我应当如何改进我的营销策略?支持商务智能如从浩如烟海的数据中摘取和筛选决策有价值的信息 ,形成互联网时代的“总裁信息系统”(EIS), 以集成的数据中心支持数据仓库、数据挖掘、在线分析处理。

    5.两个基本表象是:成功实施成本模块和成功实施生产计划模块。
    众所周知,ERP主要核心价值就是管理会计和MRP/CRP,它可以给我们带来明显效益的是成本的实时,精确的控制,及财务利用管理会计理论控制。管理整个工厂。使之费用控制,生产成本控制,差异的管理与分析以改善管理水平。实际上,实施了生产成本模块,也就打通了生产与财务的全面集成的关键。也就是达到了物流与资金流的同步。尤其对成本会计提出更高的要求,从原来的成本核算员,提升为成本分析师。
    在实施ERP还有一个难点,就是运行MRP/CRP。这牵涉到计划策略的合理,库存数据准确和实时,物料清单的准确和变更及时,工艺定额的数据准确和产能维护的准确和变更及时。及整个生产,采购,销售的系统流程操作规范化。尤其是计划员的水平。
    成功的实施ERP的计划模块体现在:
    始终保持动态的供需平衡,是库存降低为最低点,而不缺料。
    可以自动的计算(现有库存+在订量+在检量已分配量)
    采购计划与生产计划自动算出,减少数据重复录入,减少人为的计算错误。
    主计划与生产计划与采购计划有效衔接
    计划可重排性
    计划可以反查
    可以计算能力并能力分析
    计划可以模拟
    计划更实时,真实
    对销售计划快速响应,提高准时发运率。
    提高团队精神(MRP牵涉到技术,库存,销售,生产等部门)
    比如在四班公司用户,很多客户自认为用系统用的很好,就想申请每年优秀用户,首先在作评估BSR(BusinessSystemReview)之前,首先要确定是否使用了MRP/CRP模块和成本模块。

    6.成功是一个持续改善的过程
    实际上,人们对成功的理解随着对管理的不断认知,其认识程度也在提高。人类就是对不断对自身不满而进行不断的探索。我们实施ERP的同时,也是从库存准确,帐物准确到减低库存,加速资金周转,在到监控企业运作,自动算出采购计划,生产计划,进一步到计划的优化排程。市场竞争日益激烈,及变化加快,决策必须及时,对ERP所提供的信息必需是实时的,且可以预警。甚至按规则智能化处理。
    ERP的成功也不可能一步到位。上线后,只是用上了ERP系统,达到了合理业务流程的计算机化,如何在运行过程中逐步优化系统,改善管理。这是软件提供商和咨询公司,客户都要面临的重要问题。

    7.软件,咨询公司后续支持。帮助企业达到更高的管理目标
    ERP既然是管理软件,它的提供商,咨询公司就有责任进行后续支持,帮助企业达到更高的管理目标。
    例如某ERP公司的实施方法论的第六阶段就是运行改善,对已经切换的客户进行BSR业务系统评估,免费提供运行绩效模块的实施,是客户在每月同过计算机监控的工具来评介企业运行成果。通过八大因素的分析:1,库存准确度2,物料清单准确度3,物料的责任的分配4,提前期的分配5,标准成本的分配6,可执行的计划,7,应需要的下达定单计划8,未过期的计划发运。五大指标:1准时发运率2,库存周转次数3,库存周转天数4,销售成本率5,经营费用率。进行每月的持续改善。

    8.ERP软件,咨询公司和客户一起成功,成长。
    对一些客户进行管理提升,把传统的工序,车间制造改变为流水线制造或单元制造来达到更高管理要求;一些客户却采用约束理论的方法来管理企业,这就导致ERP软件商,咨询公司应提供这种适应改变的软件与管理咨询,来帮助客户成长。对一些客户采用一些最新的理论来管理企业,这对ERP软件商,咨询公司是一种很大的挑战与机会。综观ERP的发展历史,实际上是软件,咨询公司和客户一起成长,成功的历史。
    ERP的实施成功实际上是客户,咨询公司,ERP软件公司共同合作努力的结果。

    作者简介:
    蔡颖:现任四班(Fourth Shift)华南地区高级实施顾问。有十几年以上生产制造物料计划、工业工程、成本控制的管理经验和ERP项目实施经验。
    E-mail: ycai@fs.com.cn
责任编辑:张宋
本文为e-works原创投稿文章,未经e-works书面许可,任何人不得复制、转载、摘编等任何方式进行使用。如已是e-works授权合作伙伴,应在授权范围内使用。e-works内容合作伙伴申请热线:editor@e-works.net.cn tel:027-87592219/20/21。
e-works
官方微信
掌上
信息化
编辑推荐
新闻推荐
博客推荐
视频推荐