ERP，梦想的轨道

    背景
    
    华北制药集团（下简称华药集团）是我国“一五”期间建设的重点企业，已有40年历史。曾改变了我国抗生素制品依赖国外进口的局面。目前，华药集团的营业额达到83亿元。
    1997年华药集团为了实现产品结构的战略转移，在河北省石家庄经济技术开发区组建了一个现代化的半合成抗生素生产基地。华药集团先泰药业有限公司作为其中之一，肩负了华北主导产品自青霉素向半合成青霉素转移的历史使命，致力于以半合成青霉素原料药为主导产品的研发、生产、经营活动。此后，先泰药业的氨苄西林、阿莫西林、氨苄西林钠等产品的生产能力已逐步达到设计规模，目前已成为国内最大、也是最重要的半合成青霉素类原料药生产基地和供应货源之一。目前，先泰药业的阿莫西林销售量在国内市场居于首位，占有举足轻重的位置。年产值达到3亿元。
    2002年，作为先泰药业的企业管理提升年，先泰决定实施ERP，并选定了神州数码作为合作伙伴，并恰好成为神州数码2002年的第150个用户，目前，该项目正在实施过程中，预计今年第三季度系统上线。
    
    选择：从党支部活动开始
    
    先泰药业的ERP项目正在有条不紊地实施着。想起先泰的ERP之路，神州数码管理系统公司北方区副总经理李建东的脑海中始终闪现着两个印象深刻的“细节”。
    2002年7月的一天，一辆黄河大轿车停在神州数码大厦的门口，车门打开，下来以先泰药业总经理谢刚为首的先泰40名高级管理人员、部门经理和业务骨干。他们将对神州数码进行一次参观，而这历时一天的活动是厂里组织的一次党支部活动。作为神州数码接待的最大的单个客户的参观团，神州数码为先泰的客人安排了公司简介、各部门参观、立体仓库参观等多项内容。神州数码当时并不清楚为什么要这样组织党支部活动。总经理谢刚说，党支部的活动也要与时俱进，“要让员工充分认识先进生产力的作用”。
    先泰参观之后，对神州数码的印象很好。他们不久就向神州数码发出了参观先泰的邀请。神州数码副总裁刘岳晖和李建东等一行到了先泰，在参观过程中，他们发现先泰公司的接待非常正规，在员工的桌上都摆上了与神州数码一样的桌签。对此，总经理谢刚只是简单的一句话，要像神州数码接待先泰那样正规。但不简单之处是，就在这次神州数码对先泰的为期一天的“回访”中，先泰与神州数码签署了ERP合作意向书，将ERP项目确定了下来。
    虽然不同的企业有着不同的选择ERP的故事，但从党支部活动开始ERP之旅，中间过程“干净利落”，没有常见的“抉择的挣扎”，似乎不太多见。而且，在与神州数码签署了合作意向书之后，双方进行了2～3次的产品交流以及商务谈判，最后确定选用神州数码易飞ERP系统中包括进销存、生产管理、人力资源等在内的共16个模块。
    为什么先泰能够如此“轻松地”面对让很多企业“爱恨交加”的ERP？为什么如此直接地将目标锁定神州数码？为什么敢于一下选用16个模块？先泰到底对自己有怎样的把握？
    
    信心：不是“等死”也不是“找死”
    
    所有的ERP项目无一不强调“一把手”的作用，记者首先想到了解先泰药业的核心人物—总经理谢刚—是如何看待先泰的选择的，毕竟那个有特色的党支部活动是由他发起的。因为种种原因，谢总没能采访到。但从神州数码李总处，得到一个旁注：谢刚是个有魄力、很写意、很有想象力的人。在先泰效益不好的时候，他一手把它作起来，在企业中很有威信。他对企业下一步如何走有很多的梦想。他不认为ERP是个软件实施过程，而是一个管理优化的过程。他想一下子就奠定一个基础。他与我们接触的一家企业老总有相似之处，就是作为新型的企业家，具有很强的内部管理和战略设计能力，而且有种时不我待的感觉。经常与他们接触的时候，你都会被他们激动。
    然而ERP的应用也许并不像跨过一条河流那样，可以一下子踏到另一岸上。否则，也就不会有那么多失败的教训了。基于“上ERP找死，不上ERP等死”的感触，先泰难道不怕“死”吗？ERP到底如何托起先泰的发展之梦呢？百忙中先泰另一位领导—副总经理严正人，终于被记者“抓”到了。
    据说严总的书柜中除了专业类，最多的就是计算机一类的读物了。但严总谈得最多的还是先泰对管理与ERP的认识过程。他说，其实在医药行业也有一句名言，“上GMP找死，不上GMP等死”（GMP类似于ISO9000标准体系的一种管理规范，专门针对药品生产企业的生产和质量控制，制定的一套管理规范，名为药品生产质量管理规范。目前药品制造企业通过GMP正成为趋势），我们的态度既不是“等死”也不是“找死”，我们不以被动、消极的态度面对GMP和ERP。
    先泰在1997年成立后，一度非常强调生产，一切以生产为上。这也与当时华药集团整体发展战略相关，即首先成为“生产中心”。在产品产量上去之后，先泰开始认识到，仅仅依靠生产，不符合市场经济下的新的市场环境，即还需打好管理基础，否则企业走不长远。通过接触一些新的管理思想，先泰进行了用工制度等方面的管理改革，使先泰坚定了前行的决心。但先泰发现仅某个领域某个方面的改革，能够带来一定的效果，但要体现出整体效果，还要全面地开展工作。于是2000年初开始，先泰投入了相当的财力和精力准备通过GMP验收。2001年底通过GMP后，先泰开始尝到了规范管理的甜头。尤其在这个同样需要梳理业务流程、理顺管理制度的改革过程中，磨练了员工迎接变革的心理素质。严总认为，2000年先泰的大改革，使企业上下具备了一定的应变能力，所以实施ERP，并不担心阻力问题。
    严总记得很早以前就有ERP厂商到先泰介绍产品，而他本人没有去听。他说，实施ERP要掌握三个方面：企业的需求程度怎样，接受程度怎样，各种资源可以保证项目进行到何种程度。只有各种条件具备的时候，水到渠成地“行动”，才会取得好的效果。
    2002年，随着医药市场竞争的加剧，先泰更加体会到，企业要有“市场意识”：在注重产品生产和产品质量的同时，进一步考虑市场反应因素。这就需要企业有一个更好的信息共享和管理平台。同时，几年中不同领域和部门的管理制度的尝试，需要进一步统一起来，以一套体系化的现代管理思想和手段支撑起企业的进一步发展。在集团整体战略之下，塑造企业科学、严谨、务实、高效的形象。于是想到了ERP，先泰期望ERP成为企业运转的一个很好的轨道。严总说，我们可以在ERP的轨道中再不断发现问题，不断优化。事物的发展就是P（计划）D（做）C（检查）A(总结改进)的循环。如果指望ERP上马之后，一下子什么都改变了，不够现实。我们的这种认识与神州数码倡导的企业流程优化的理念是一致的，同时，他们通过与台湾鼎新公司合作，引入的易飞ERP系统也是经过中国国内企业实践应用的。所以我们对神州数码充满信心。
    与严总的交流，最后得到这样一个印象：能够轻松面对ERP，因为先泰的领导层在心里有杆称。他们对企业的了解、对未来发展的期望、对提升管理水平的渴望，加上企业先前工作的基础，使他们认定，这是实施ERP的最好时机。而神州数码自身作为信息化建设的成功案例，管理水平高，同时也是ERP的提供商，是个非常令人满意的合作伙伴。
    
    未来：事在人为
    
    都说一个项目的成功与否，关键是用户的态度。用户的信心是成功的重要保证。但用户对ERP的理解毕竟是理念层面的，作为在操作层面经验更加丰富的ERP供应商，神州数码管理系统公司如何做好“保障”呢？神州数码管理系统公司北方区副总经理李建东说，ERP项目中管理角度的风险，一般来自用户对ERP项目的认识程度和对ERP项目的控制力度、管理力度。现在来看，先泰的领导在这两方面有基础和信心；至于技术意义上的风险，神州数码已经作过很多医药企业的项目，可以说比较轻车熟路。但一个企业能把业绩作上去，一定有它的特色和经营秘诀。从这点出发，也可以算是全新的课题。ERP的实施，“事在人为”是不错的，最关键的要看未来企业微环境和外部大环境如何影响。