惠普专家谈：方法论引领变革

    项目管理
    钢铁制造企业面临的难题，不仅在于如何结合企业实际经营状况和国际最佳实践，设计出信息化战略总体规划和实施路线图，还包括了在具体的项目实施中，如何能够通过一套行之有效的管理方法，保证企业的信息化建设能够按照既定的计划平稳地实现转变和过渡，从而能够达到培养出全球竞争能力的目标，让信息化技术为企业带来真正的效益。从以往钢铁行业信息化建设的成败经验来看，上述两方面难题都需要高水平、专业化的咨询顾问公司的配合，而咨询顾问公司的实力体现之一就是是否有先进的方法论，来指导企业的信息化建设，使企业有效地控制风险和成本，获取最大的收益。这些方法论除了解决方案与实施方法论外，咨询顾问的项目管理与变革管理方法论，同样对信息化建设项目具有重要意义。
    惠普咨询在全球管理与实施不同行业各种规模的IT项目实践中，通过自身的经验积累，并吸收融合了国际上项目管理方面的先进理论和思想，创造出真正实现理论和实践相结合的项目管理理方法论(HPGlobalMethodProjectManagement)，该方法论不仅应用了普遍遵循的项目生命周期管理方法，还为此设计了整套的项目管理组织方法和项目管理工具，从而真正保证了整个项目团队对方法论的贯彻和实践。惠普咨询项目管理方法论包括项目的计划管理、进度管理、沟通管理、问题管理、风险管理、质量管理和文档管理等。列举部分如下：
    项目的计划管理。有效的项目管理的第一步，是正确地计划以建立对工作范围的理解，而其中的关键组成部分，则是制定出切合实际的工作计划。在项目开始阶段，惠普咨询项目经理和团队领导，与用户一起确定项目的目标和成功标准，制定高层项目计划，并在此基础上完善工作计划。需要确认和同意的主要因素包括：任务目的、项目工作标准、技术方法、项目管理及人员计划、日程和阶段等。
    项目的进度管理。用户最大的满意来源于在预定的进度和预算内提供的高质量服务。惠普咨询的项目经理定期与用户的项目总监和项目经理会面，考察整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务，确保项目的进度，并形成书面报告。报告的内容包括：所进行工作的进度；遇到的问题和采取的矫正举措；项目工作计划更新；随后的任务及人员计划；还有潜在的风险和规避计划等。
    项目的沟通管理。在项目实施的过程中，项目成员间有效的沟通十分重要。惠普咨询项目组成员以及用户方面参与项目的人员定期召开小组会议，在如下方面达成共识：对项目及业务原理的构想；项目目标、角色以及关键成功因素；定义清晰的项目规程和范围文件；项目时间进程、重要事件和阶段划分；小组成员之间的相互关系；项目组的基本规定、决策制定、问题解决、事件决定，以及会议的管理等。通过定期进行的交流会、状态报告以及各方成员的互相鼓励，建立起积极的项目管理，使项目小组成员之间保持畅通、有效的沟通。
    项目的问题管理。惠普咨询使用一套成熟的方法来尽可能减小冲突，并定期、有组织地解决问题，而在其中不同部门间的有效沟通是避免冲突的关键。惠普咨询在项目执行过程当中，建立问题数据库。"如果有怀疑，就要提出问题。"这是惠普咨询对于记录问题的原则，同时项目团队将有专人负责每一个问题的处理，包括对其范围、影响及程度进行归档，并且负责推动问题的解决过程。
    项目的风险管理。由于钢铁企业的信息化项目往往涉及面广、历时长，因此必须在项目的全过程进行细致的风险管理。惠普咨询根据经验，总结出包括需求变动风险、不切实际的期望、实施范围的改变、作业流程重组和公司策略等问题是否能及时地解决、人员变动、项目纪律是否能得到有效执行、项目对员工士气的冲击、项目组人员以及用户间的沟通是否有效、新政策是否得到有效解释和推行等在内的一系列实施风险，并一一制定了有效化解风险的方法。
   
    管理变革
    企业信息化项目首先是一个管理项目，其次才是一个技术项目。由于管理手段发生了根本性的变化，企业的管理模式和流程也将随之发生极大的改变。如果一味地强调企业的特殊性，抱着原有流程不放，或一心想把现有的流程照搬到系统中去，都将遇到非常大的困难。因此，惠普咨询在为用户实施信息化项目之前，往往建议用户单位上下必须树立管理变革的决心，变革是促成项目成功的关键。
    通过惠普咨询的经验，以企业实施ERP系统为例，能否促成转变是决定项目成败的关键因素。在促成转变的因素中，技术因素往往不是最大的问题，即使解决了所有的技术问题，最后的结果也可能是失败。最大的问题在于，是否企业的每一名员工能够接受转变方案，而失败的主要原因往往在于不重视人员因素的转变。
    实现成功转变的主要障碍，包括转变受到的阻力和不适当的团队技能。其中，忽视人员转变的影响很可能导致集团组织转变尝试的失败，而员工转变与组织转变是企业成功转变至关重要的驱动力。
    惠普咨询根据在国内外各类企业管理信息系统方面的实施经验，总结出一套独特的变革管理的流程和方法论MOC（ManagementofChang），通过分析评估阻力和确定关键成功因素，制订转变管理计划并组织和开展一些活动，使企业管理模式转变更加平稳、代价和阻力更小。这些方法主要包括：经常评估组织人员对转变的适应程度；建立明确的转变观念，认识到系统作用的发挥受一系列条件的制约；组成适当的转变架构，从组织上保证转变的达成；推广双向的交流方式，及时得到对转变的反馈；帮助企业发现有才能的项目关键用户，领导转变的过程；保证项目实施中公正的业绩考核和人事安排等。
    惠普咨询在进行项目管理与变革管理时，除了依据经验总结的一整套方法论外，更注意推广惠普的企业文化，即著名的"惠普之道"。所谓的惠普之道是"一种信念所产生的一系列政策和行动，即：相信所有的人都愿意把事情做好，做创造性的事。只要给他们提供适宜的环境，他们就一定能做好。"惠普之道"建立在信任与共享的基础之上，它保证了惠普自创立至今60余年的发展壮大。其中包括惠普经历的若干重大的变革，特别是惠普与康柏公司的合并，是迄今为止全球高科技公司最大规模、最成功的企业变革之一。通过分享"惠普之道"，中国的钢铁企业将在实现信息化建设跨越式发展的同时，成功应对企业变革，在变革中走上基业长青之路。
   
    关于惠普(HP)
    惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。惠普（HP）提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。截止至2006年10月31日的2006财年，惠普（HP）的营业额达917亿美元。关于惠普（HP）的更多信息，请访问www.hp.com.cn。
   
    关于中国惠普
    中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。在逾二十年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是惠普（HP）全球增长最快的子公司。目前，中国惠普拥有九大区域总部、28个办事处、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、两家工厂、惠普（中国）实验室、全球软件服务中心、惠普（中国）研发中心、全球运营支持中心以及惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院。