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2002年首届中国企业领袖年会报道——全球化与中国企业个性之十三

—— ——论坛三:企业家谈跨国公司(中)

2002/12/28    来源:投稿    作者:牛正乾  整理      
关键字:全球化  中国企业个性  
编者按:2002年首届中国企业领袖年会在北京召开,本网热心读者——北京丰科城医药有限公司牛正乾副总经理应邀于2002.12.20~21参加这次盛会,并为本网提供了系列资料,以享广大读者。牛正乾副总经理欢迎广大网友就关心的问题和他探讨(E-mail:nzqian@263.net)。
    明基通过兼并走国际化道路
    

    李焜耀
:明基走的路比TCL(相关,行情)还要辛苦。我们跟联想的贸工技道路正好相反。台湾的人口少,2300万人口没有太大的市场。所以一开始我们就走技工贸的道路,全部是自己研发产品,自己有一个很大的工厂,再走国外贴牌的路,把这个公司做起来。在这个过程中,我感觉要成为跨国公司,最主要的还是资源的累积,包括人才的累积、资本的累积、管理经验的累积。经过这样的运作,我们在12年前从台湾先到马来西亚设厂,七年前到苏州设厂,完成三个据点的分布。五、六年前我们到墨西哥设厂,现在在世界各地有四个工厂。到了一定的阶段我们准备做自己的品牌,从贴牌走到自有品牌,我觉得到这个阶段才真正变成一个跨国企业。在六年前我们做自有品牌,初期跟ACER共用品牌,ACER做电脑的主机,我做外设,去年我们换成Bque,是我们自己的品牌。在这个过程中,我感觉有几个很大的挑战,一是人才,人才的国际化程度是非常难养成的。我们的情况比李总好,我们公司负责做品牌的队伍,有人在河南做过半年,有在欧洲作过四、五年,在美国做过十几年的人都有。公司基层的领导人员差不多平均有三年的国外工作的经验,“国际化”的还可以,但要了解当地的文化还有一定的距离。我们现在一直要解决我们国际化的困难,台湾很多人从小就被送到美国念中学,我们就找这样的人。还有一个人很传奇,10岁左右从西班牙到阿根廷,后来又到美国念研究生,我们找他来管拉丁美洲的市场。他有台湾、中国文化的背景,又有它国的背景。

    陈东升
:你给其他的企业有借鉴意义,你这句话一讲,我看李总眼睛一亮。德国也有很多中国留学生,其实你可以招一些。

    李焜耀
:但是我们看到,中国地区留学生在欧美地区有一个情况,过去的留学生到美国去基本上是做研发工作,很少人做行销,这主要还是语言的问题。因为到大学毕业以后再到美国去,语言再怎么练都练不过小孩儿时代就说英语的人。所以他的语言能力跟美国人永远有差距,所以我们尽量用从小就在美国长大的中国人,这样加速公司的进步,人才靠这方面累积。但最困难的是如何雇佣当地的同仁,让他们理解我们的企业文化。虽然跨国企业理论上只有公司,只有品牌,没有国籍的差异。我们在当地做得比较早,比如在德国找德国人做总经理,在西班牙、意大利、俄罗斯都是当地国籍的人做总经理,通过这样的安排,才能让它变成一个非常可以掌握当地文化的队伍。这样可以掌握当地消费文化,但如何跟总部来融合?这是一个困难。现在的好处是多年来有很多我们的合作伙伴,我们可以从客户下手,由客户变成公司的员工,到公司上班,经过长期的培养,也可以解决上述的一些问题。
    第二点,关于成长和扩张,以前我们是用兼并的做法,十五年前我们就在用这样的方法。但是当时走的是技工贸的路子,我们收购美国的公司,目的是取得技术,使他们帮助我们开拓当地的市场。但这在美国成功率是非常低的,因为美国技术人员要拿期权,但是要他们拿我们母公司的股票,对他们的吸引力降低,通过这种方式在美国并购一个企业,成功率会下降。在美国扩张,并购的成功率基本不会超过70%,据我们了解台湾早期一般都是在50%以下。这跟台湾市场太小,没有办法培养出一大批营销队伍有关,当时是太好高骛远,做得太早,资源积累不够的时候,很容易失败。过去ACER的经验,只有50%能成功。现在明基要好得多了,因为我们现在累积了很多的经验,很多有经验的人还留在中国。我曾经说要复制一个人的成功非常困难,但避免一样的失败是很容易的。从失败的案例上学习,获得学习机会是比较容易的。因为有太多的东西文字表达不出来,失败的东西基本都是血淋淋的,可以看得清楚。有过失败经验的人,是公司最宝贵的人才,不会重复犯错,这有很大的帮助,成功率就提高了。关于兼并的融合,我们觉得通过企业文化的拓展,比较容易增加成功率。但是目前的阶段不是我现在的重点。
    第三我谈到文化融合的问题。在这方面,有很多种工作模式,很多事情没有办法靠公司的流程来规范,要靠默契和习惯。所以为达到文化默契,我们公司搞了很多的人力资源的课程,也请人力资源顾问,经常把很多员工调在一起受训,每年大部分的外国职业经理人,我们想办法把他们安排到一起,使他们跟总部的员工比较熟一点,同时把欧美的一些职员安排到大陆或台湾上班,通过这样的交流,可以形成一个无形的人际网络,而这个人际网络的组建也要花很大的精神。我们在大陆投入很多,而且现在成长很快,这是一个很好的学习的地方,无形间可以使他们增强对公司的认同,产生更好的工作效益。我们在国外找人碰到的最大困难是这样的,就是优秀人才的问题。今天在华人地区我们可以找到最优秀的人,我到德国、美国去,找不到第一流的美国人、德国人。因为公司的实力还不够。像张(张醒生)总这样的高级人才都愿意进跨国公司卖命。但是现在我们到德国去,还找不到一流的德国人,因为我们现在知名度还不够,所以我们没有办法在当地取得最佳的资源和配制。当然我们不能好高骛远,经过公司一段时间的成长,公司的知名度可以慢慢吸引有理想的当地人才,这都需要经过一段的内部的成长过程和磨合。我们曾经想过叫当地的猎头公司给我们挖人,看简历虽然很好,但进来很容易阵亡,不出两年,和约一到基本都阵亡。因为根据当地的作业习惯,就是用他以前那一套继续在我们这里做,但是我们要有一个文化协调的问题,这里会产生误差。所以我们说优秀人才还是要长期运作的,所以我们现在尽可能从我们的供应商和合作伙伴中找优秀的人才,把最好的团队购并进来,要和他们磨合,要量力而行,不能太盲动。但是我要讲在欧洲兼并一个公司的成功率比美国高,美国人太现实。

    李东生
:这话勾起我的信心。

    李焜耀:欧洲人在有些方面还是跟我们有一点相似的地方,有时候也讲一些亲情的东西,是一个比较稳定的体系,美国的流动环境太高度了。

    陈东升:跟我们分享一下你们并购成功的经验。

    李焜耀:ACER并购一个欧洲意大利的团队,这个团队非常扎实。各位可能不晓得,在意大利做生意是非常有人际关系导向的。

    陈东升:比中国人的人际导向还严重?

    李焜耀:还要严重,见了面有很多的动作。他们非常热情,但是北意大利人和南意大利人的差异很大,我们并进来的这个团队跟我们的文化比较认同,是个非常好的团队,现在主要的干部来留在我们这里继续发挥效率。大概在十四、五年前,曾经购并过一个美国的技术公司,当时的目的是为了吸收技术。美国人的技术人员都希望公司可以快速地应用技术,生产出产品,然后挂牌,之后就准备找下一个工作,很多美国技术人员都是这样的心态。我们当时考虑得太天真,买下公司买不到技术,可能公司在,人就不在了。我们经过几次的尝试,几乎都是在这个问题上没有办法解决。而且美国很多一流的人才,过去不愿意进东方国家的公司工作,他们感觉与其给东方企业工作不如给欧洲企业工作。

    陈东升
:他们有一种优越感。

    李焜耀
:对。假设这面有一个来自越南的跨国企业,有多少中国人愿意替他们工作?

    陈东升
:愿意去越南公司的人请举手?不多。
    (曾强举手)

    李焜耀:现在中国经济实力提高这么快,他们也会改变态度,他们也会对中国未来的发展空间有所希望。美国人基本是法律动物,讲究看合同、和约,如果有不合适的地方,和约到了,那就再见。作为我们也不能仅仅靠物质诱惑来留住干部。因为如果长期没有文化是不能结成一个坚强的个体,这个挑战是很大的。现在我们尽量在公司推行的不是产品是中国制造还是马来西亚制造,我们现在的重点是“明基制造”,因为大家都是一个品牌下的人,共同来工作。这就产生了一个无国籍的概念。

    陈东升
:这是一个好事情。

    李焜耀
:走向这样的过程,大家在这个过程中共同追求。当然这个路还是很长。以上是我的一点借鉴意见,谢谢。
    

    企业的国际化要考虑企业的长远战略

    
    陈东升:刚才两位企业家“现场说法”,说了他们的成功经验和教训。现在我们倒过来,因为每个人上台之前都有自己准备的言论,结合我们两个活生生的现实,大家再结合自己的思想。从李二飞开始。

    刘二飞
:我就不讲我们公司的经历了,就点评一下二位的说法。说实在的,我对李东生先生的跨国行为表示很大的担心。我觉得他这次失败的可能性远远大于成功。为什么这么说呢?李焜耀先生是通过ACER吸取很多的经验教训,走一条新路,但这条路不完全适合中国大陆的公司。因为台湾和瑞典的公司都是小地区概念,区域很小,要尽早国际化。所以要走一条非常艰辛的国际化的道路。中国大陆这么大一块市场,全世界的公司都在往中国涌,我们往外跑。人家在外国已站得很稳,他们觉得自己国家没有机会了往中国跑,我们自己的公司往外跑,没有特别的原因是没有道理的。而且家电行业只是处于春秋时代,还不到战国时代,谁赢谁输还很难说。这个时候你要集中精力把中国的市场占住,不是说统一中国,至少要达到三足鼎立地状态,然后再往外跑。现在你着急往外跑,你会发现战线拉得太长,会出问题。去东南亚的越南还好,因为可以绕开越南的壁垒,除非有特别的原因,一定要在中国市场生产,原来打别人的品牌,现在打自己的品牌,自己的品牌占领市场后再走向国际化。印度这个国家的门槛是很高的。李总要进入印度肯定要在印度花时间和精力,把你的精力从应当花的战场上分散出去了。印度还好,再往欧洲去,你进欧洲第一步打自己的品牌,自己的品牌打不起,打人家的品牌。你收购人家倒闭的品牌,你如何比别人做得更好?人家的员工这么敬业都倒闭了,肯定有道义的原因,你有什么优势做好?李焜耀先生刚才说绝对不搞公司兼并,除非企业要搞大,这是血的教训。我觉得中国企业特别是民营企业和国企,你叫他不要出去,他觉得我一定要出去看看。
责任编辑:可言
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