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一体化财务共享服务与管理助力卫华降本增效

2017/1/11        作者:e-works整理      
关键字:综合案例  e-works年度盘点  两化融合  卫华  
本文为“2016年度中国两化融合应用领先暨最佳实践奖”参评案例。本次活动评选出2016年度,中国两化融合领域带来突出效益的最佳实践工程,全面介绍企业推进两化融合过程的步骤、重点与难点、获得效益等,分享信息化建设过程中的经验,供广大制造业行业企业学习供鉴。

一、企业简介

    卫华集团有限公司创建于1988年6月,经过近30年的发展,现已形成两大业务板块,一是以起重机械、矿用机械、港口机械、汽车起重机、减速机等产品为主的装备制造板块;二是以房屋建筑、市政工程、钢结构、工程建设、防腐施工以及工程总承包为主的建工板块。总资产65亿元,成员企业包括10家子公司,员工6800余人,占地面积342万平方米。2015年销售收入达91.76亿元,桥门式起重机产销量连续多年蝉联全国第一。产品及业务覆盖机械、冶金、矿山、电力、 铁路、航天、港口、石油、化工等行业,先后服务于西气东输、南水北调、卫星发射、中国核电、中国中煤、中国神华、中国石油、中国石化、北京奥运、上海宝钢、北京首钢、杭州湾跨海大桥等数千家大型企业和国家重点工程,承接了多项国家“863计划”、“国家科技支撑计划”项目,助力“神舟十一、十号”、“嫦娥三号”、“长征五号”成功飞天,并远销美国、英国、日本、俄罗斯、韩国等98个国家。

    卫华集团有限公司是中国重型机械工业协会、中国物料搬运协会和桥式起重机分会副理事长单位,全国首批国家技术创新示范企业之一。企业先后荣获“中国机械百强企业”、“中国民营500强企业”、“国家级高新技术企业”、“国家火炬计划重点高新技术企业”、“国家认定企业技术中心”、“国家级知识产权优势企业”、“全国守合同重信用企业”、“全国质量标杆”、“全国机械工业质量奖”、“河南省省长质量奖”、“中国100最佳雇主”等500多项荣誉称号。

图1 卫华集团有限公司
图1 卫华集团有限公司

二、企业信息化应用总体现状

    卫华集团2014年入围国家首批两化融合管理体系贯标试点企业,随后成立了两化融合贯标评定项目组,建成了集团两化融合管理体系,并进行了运行验证,于2016年11月25日通过《信息化和工业化融合管理体系要求 (试行)》审核认证,推荐为国家两化融合管理体系贯标认定企业。

    1、两化融合现状

    卫华集团先后打造了OA、HR、CRM、ERP、SCM、PDM、CAPP、财务共享中心、起重信息化综合管理平台等系统,已初步完成了两化融合的基础建设、单项应用建设,逐步进入综合集成与协同创新阶段。

    1)以PDM为核心,实现设计信息集成

    ①二、三维CAD系统:建立数控机床标准件库、零件图库、部件图库和产品图库,实现零部件的干涉检查。

    ②CAPP系统:建立产品零件的工艺和工装数据库。

    ③CAE系统:实现产品设计中主要零部件的有限元分析计算,实现机床整机动静态刚度分析计算,实现数控机床整机优化设计,大幅度提高数控机床整机设计水平和质量。

    ④CAM系统:应用CAM系统,将二维、三维设计产生的零件直接生成数控代码,并通过后置处理,生成不同加工设备都能识别的数控加工代码,传到加工中心完成零件加工。

    ⑤装配工位智能终端:根据每个装配工位的不同职能,在智能触摸屏终端上显示该工位所需的所有装配图纸和工艺文档。并能实时记录该工位的装配进展情况。

    ⑥PDM系统:将CAD、CAPP、CAE、CAM系统产生的技术文件,统一纳入PDM系统管理,实现设计信息的集成。

    已形成了企业范围内产品设计和制造协同开发的环境,实现了图文档管理以及设计项目管理等。2006年开始在产品设计上使用proe、SolidEdge等设计三维软件,使产品设计更加直观、数据分析更加准确。

    2)以ERP为核心,实现管理信息集成

    按照公司战略规划,从2004年开始实施ERP系统,实现了企业物资资源管理(物流)、人力资源管理(人流)、财务资源管理(资金流)、信息资源管理(信息流)集成一体化。

    3)以自主研发的起重信息化综合管理平台为应用核心,实现系统集成与全球协同创新。

    随着集团向规模化和多元化发展,业务范围和研发基地遍布全球,2011年自主开发了基于互联网的卫华集团起重信息化综合管理平台,很好地落实了集团化的分级管理和协同创新要求,另外,自主开发卫华情报系统,实现了对战略目标、生产经营活动影响较大的核心信息源(如重点客户、竞争对手和标杆企业等信息源)收集处理,使高层领导进行决策更加科学和高效。

    2、两化融合主要成效

    以企业发展战略为导向的“两化融合”,在生产经营和日常管理中都取得了极大的效益,但更重要的还在于它符合科学发展观和可持续发展战略。

    公司已经将信息技术应用到原材料采购、产品研发设计、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节,促进业务创新和管理创新,探索出一条既能提高效率又能合理控制成本的两化融合新渠道、新模式。

    1)市场经济效益明显提高

    在市场激烈竞争环境下,公司克服种种困难,通过实施“两化融合”建设,挖掘潜力,降低成本,创造出了可观的利润空间,实现销售收入90亿元。这在当前经济形势不景气的环境下,显得十分难得。而具体在采购、物料管理和成本核算等方面,也取得了很大的进步。其中缩短产品开发周期约30%,降低废品率0.1%以上;加强了对资金的控制,严格地控制了企业各项费用,降低产品生产成本3%-8%。

    2)人员素质、管理水平进一步提升

    企业内部管理得到创新,先进的管理理念在企业内部得到了固化,将原来的金字塔形的管理系统进行扁平化和内部网络化,实现信息和资源的快速传递和共享,使企业内部管理更加透明,企业员工水平素质明显提高,各部门之间的交流更加通畅。去除冗余和无效的工作环节,理顺错综复杂的关系,并在此基础上调整企业组织结构,实现制度化、正式化、规范化和功能化,达到扁平化管理,管理效率大大提升。

    3)成本管理效益成果显著

    公司通过信息化进程的不断推进和信息化系统的深入应用,各业务环节的处理过程有序、顺畅,效率和质量明显提高,强化了沟通和全局管理,实现了资源共享,并在压缩库存资金,减少采购费用,提高资金周转率,降低能源消耗方面成绩显著,生产成本和管理成本大大降低,从而最大发挥了企业的潜能,实现效益最大化。

    4)管理决策的水平不断提升

    在企业经营的过程中,公司的起重行业综合性管理平台将影响经营决策的因素展现出来,对于公司来说,就是成品和原料的市场价格,加工展示为企业预期的运营绩效,使企业管理者可以提前预见到可能的收益和成本,对比企业的经营目标,提前采取相应的对策,完成经营管理目标。

    整体上来说,近几年两化融合项目的实施,带动了公司各项工作创新和升级突破,在提高企业管理水平、促进管理现代化、转换经营机制、建立现代企业制度、有效降低成本、加快技术进步、增强市场竞争力、提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义。同时,该项目建设完成后会对制造企业以及上下游产业链起到信息化示范带动作用。

    5)企业核心竞争力快速提升

    公司自开展两化融化工程以来,在各个环节都有很大的效率提升,公司各部门的配合更加的紧密,库存和资金的周转更加快速,成本控制更加严密,给客户的样品设计速度明显提升。生产过程中,部门的衔接更加快速,由系统引出的报表可以快速的进行数据及单据的分析,为公司高层提供更好的决策。值得一提的是卫华集团自主开发的起重行业综合管理平台,内含一体化财务共享服务与管理平台、集中采购平台、供应商管理平台、生产计划系统、人力资源管理系统等模块,使供应商在报价过程中更加清晰透明,公平、公正、公开的竞争,也使公司的采购系统更加规范,管理也更加有效。无论是从企业创新能力方面、财务管理方面以及业务效率、客户满意度等方面都得了极大程度的提升,从而进一步提升了企业的核心竞争力。

三、参评信息化项目详细情况介绍

    1.项目背景介绍

    卫华集团经过不断发展壮大,已形成了多组织的集团管控模式,在信息化建设方面取得了一些成果,已经成功实施了起重信息化综合管理平台、集中采购系统、供应商管理系统、电子商务平台等应用系统,提升了对信息化的认知,规范了管理流程,细化了基础数据。针对卫华集团当前的信息化发展趋势和信息化现状,如何将原有单一业务、公司和部门级应用模式转型为集团一体化的业务模式,实现数据共享,已是卫华集团实现战略目标和战略举措的当务之急。为服务集团财务转型,打造一体化财务共享服务及管理能力,实现集团的战略转型,卫华集团策划搭建了一体化的财务共享服务及管理系统,组建了财务共享中心项目领导小组全力组织、协调、督导项目的建设和实施。

    项目建设的主要活动:以公司发展战略为导向,以满足公司业务管理需要为目标,进行业务流程的梳理,将分散在各公司基础核算流程上的员工整合成一支专业团队,打通业务系统的信息壁垒和信息孤岛,打造专业化的财务服务,通过完善标准来实现规模、效率和价值,实现财务交易处理的集中化、标准化、信息化,实现数据的有效利用和共享,业务流程与组织结构的优化。整个项目方案分二期进行,2015年第一期以平台建设为主,搭建卫华集团财务共享服务中心。2015年至2016年第二期以优化完善为主,延续了一期项目建设过程中的良好运行模式,嵌入了授权体系与流程的自动化,进一步强化了卫华集团一体化财务共享服务及管理能力。

    业务流程与组织结构优化需求:根据现有流程及最佳实践,分析各业务主题的范围和边界,找到提升点,标准化现有工作步骤,进行流程重新设计与组织结构建立。

    技术实现需求:定义系统的软件、存储、网络部署等基础设置架构;定义访问控制、数据展现等用户访问架构;定义服务部署、更新维护等数据存储架构;定义数据接口、数据规范等异构系统交互架构。

    运行维护需求:由信息管理中心牵头组织运维工作,充分整合资源,实现各组织部门一般性及业务性运行维护工作的自主化。

    数据开发利用需求:涉及采购、销售、财务、行政、人力资源等业务,供操作层、管理层、决策层用户使用的数据开发利用需求。

    基础条件和资源需求:人才保障方面,一方面通过培训、宣传等方式强化所有参与人员的技能和意识,另一方面,通过引入外部实施顾问或咨询顾问,招聘高级开发人员,在项目设计、开发和实施过程中注重内部人才的培养;资金方面,通过年度预算和项目预算的形式保障新型能力建设所需的资金;设备设施方面,根据战略规划要求,调整业务单位场地、设施,整合计算机、网络、存储等资源,利用虚拟化技术,节约硬件增加的成本。

    项目目标与实施原则

图2 项目实施目标
图2 项目实施目标

    1)到2016年,完成业务系统与财务系统的数据集成与深度融合,使财务体系由核算型转变为管理型。

    2)到2018年,完成决策与分析体系建设,财务体系逐步升级为战略型。

    项目建设方法:

图3 项目建设方法
图3 项目建设方法

    项目建设方法以质量与风险管理、项目管理、变革和效益管理为特点,以三个维度管理复杂的变革过程:

    5个阶段:识别→诊断→设计→交付→维护

    步骤:收集数据,制定业务方案等

    工作流:战略方向,业务流程,人员和组织变化,信息技术,设施和选址

    3.项目实施与应用情况详细介绍

    针对公司授权体系不统一,标准不一致,各公司人员能力不匹配,重复性劳动占比较高等问题,财务共享服务中心建成后企业各种流程集中将在一个特定的地点和平台来完成,在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面,都会带来明显的收效。但是,在系统建成前公司缺乏相应的流程、部门职责等,要解决此问题必须从管理层进行变革,形成针对财务共享服务中心新的业务流程,从而实现对现有业务流程、组织机构、岗位职责的优化和调整。根据财务共享服务中心的需求,针对现有业务流程和当前组织结构,制定了《卫华集团财务共享服务中心建设管理方案》,进行了职责设计和管理流程的规范,方案在征求了各相关部门意见后经由公司总裁审批后下发执行。方案中规定财务管理中心为共享中心的主导部门,制定、维护项目目标和计划,组建并管理项目团队,协调和管理项目活动,监控项目过程,识别项目风险,提出解决建议,分配任务并执行,寻求管理层的支持;信息管理中心作为技术实现部门,负责系统的开发与测试,负责业务数据的可靠性、安全性;人力资源中心负责全面组织培训与宣贯,配合财务管理中心负责授权体系与制度流程的优化,负责组织结构调整与人员的调动;行政管理中心负责系统建设的宣传与报道;子公司对口部门负责本组织内业务流程梳理;新增集团收单与子公司收单岗,负责票据的扫描、登记与存档;新增共享中心项目业务运行与维护岗,负责项目上线后的维护与优化。

    主要优化的业务流程:

    1)费用报销

    合同审核:电子化审批,将合同关键条款(付款条件)结构化,执行情况自动在付款流程中体现出来、系统自动匹配;提升审批效率和质量;

    预算控制:系统自动控制,超预算不准提交或提高审批层级;

    报销标准控制:系统自动核算,节省票据审核人员的计算工作量,提升核算准确性;

    实物票据的电子流管理:启动票据条码扫描功能,报销流程经业务负责人审批后,系统生成报销封面,上有唯一的报销条码,票据在接收、驳回、重新提交等过程中,都通过扫描条码确定流转状态,使实物票据可追踪;

    报销状态的透明化:使员工更清楚报销的进度,提升服务满意度;

    业务财务一体化:打通业务系统付款单自动记账到财务系统系统,财务系统通过银企直联自动付款,付款后返回报销状态通知员工;款项到账后可短信提醒;减少核算人员工作量、提升员工体验。

    2)固定资产管理

    固定资产卡片与合同、验收流程、在建工程、供应商付款集成:合同签订时建立资产卡片,实际付款、验收时与卡片关联;将资产帐与实际验收状态、供应商明细账、付款状态打通,使资产相关数据更完整、可追溯、分析;

    3)供应商付款

    付款计划通过系统自动生成:付款计划减少手工整理、提高数据准确性,并通过系统进行付款计划的审核,并自动验证供应商余额、导入到资金系统;实际在付款时,可通过系统逐笔验证是否计划内付款;通过系统中的供应商付款条款,自动出具资金预测;

    校验流程优化:发票的审核和入账处理合并,减少流程节点,提升处理效率;

    系统自动发票校验:供应商发票收到后通过扫描自动校验入账,减少校验工作量。

    4)业务经理支款

    集中审核借款人、客户经理在集团内的欠款情况,降低还款风险;

    合同的签订、垫支、客户预付款、发货、业务经理结款整体流程的梳理。

    组织架构调整前存在的问题及调整后对比

    调整前存在的问题:

    核算人员的比例偏高;结算+票据审核人数较多,稽核会计存在一人多岗的情况;

    分散管理,组织效率低

    能力有高低,服务水平不统一;

    人员更替较快,制度、规范要求很难良好传承,服务意识整体不强

    组织架构调整后的优势:

    授权体系统一:固化在系统中,降低并可追溯内控风险;

    报销标准统一:把集团各分子公司报销标准统一,提升各子公司员工的体验,并通过固化到系统中来减少审核难度;

    核算方法统一:通过系统固化核算方法、减少人为处理错误;

    运作成本降低:可进行业务的量化计算与比较,通过分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等指标,持续提升服务标准;达到减少核算人员数量、减少中间管理层级。

    企业整合能力提高:公司在新的地区建立子公司或收购其它公司,共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时,公司管理人员更集中精力在公司的核心业务,而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

    同时,为保证卫华集团业务流程与组织结构的变革与优化能够顺利进行,对优化过程进行了风险分析,识别出IT技术的风险、业务变革风险、财务组织及人员调整风险,为了确保风险可控,项目组提前与公司管理层沟通,获得管理层的支持与制度的保障,同时做好业务沟通,做好后续宣传、推广、培训,做好相关处理人员的职业发展沟通,避免组织变革引起的人员风险。

    4.效益分析

    通过项目的实施,成立了集团层面统一的财务共享服务中心,将分散在各公司基础核算流程上的员工整合成一支专业团队,打造专业化的财务服务,通过在一个地点对人员、技术和流程的有效整合,实现公司内各流程标准化和精简化。通过财务交易处理的集中化、标准化、信息化,将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

    财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的运作成本降低、服务质量与运作效率提高、随着共享集中各业务流程及操作标准化及专业化水平提升、财务管控力度加强实现集团范围的财务监控。

    财务共享服务的成功实施对集团的整体财务核算和财务管理水平可以起到巨大的推进作用,截止目前,业务覆盖率达到82%,平均业务处理时间要比上年度提高20%,变动费用执行率提高7%,资金归集时间缩短1小时,营运资金周转率提高至3.73次。在经过稳定和优化后,共享服务的价值将日益凸现。

    2016年以来,卫华开拓市场,借助财务共享中心的敏捷、高效与统一,迅速在国内外成立了多个分公司,实时监控分公司的运作情况,扩大了销售范围,形成了新的利润增长点。

    通过建立和实施两化融合管理体系,推进两化融合、打造新型能力,强化了可持续竞争优势,效地推动了企业的战略转型

    在两化融合管理体系的实施过程中,卫华集团明确了两化融合的目标、方针,识别了获取未来可持续竞争优势的信息化环境下的新型能力,将先进信息化的技术、思想和方法融进了竞争力建设的过程中,还明确了公司两化融合建设的管理组织架构与管理职责,确保了人、财、物等的基础保障要求,规范了两化融合相关的管理活动和管理过程,并在能力打造的整个策划、实施、监测、评价、改进的过程中进行了有效执行和持续改进,确保了在信息化环境下公司生产、经营、决策等管理的全面现代化和规范化。

责任编辑:邱旭东
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